建行新阳支行发展战略.doc

建行新阳支行发展战略 7 第2章建设银行新阳支行内外部环境分析 2.1建设银行新阳支行概况 2.1.1历史发展沿革 中国建设银行哈尔滨新阳支行成立于1992年，原为中国建设银行哈尔滨分支行， 2008年银行系统结构扁平化改革，经过重组更名为中国建设银行股份有限公司哈尔滨新 阳支行，隶属于黑龙江省建设银行。中国建设银行哈尔滨新阳支行作为综合型支行，拥 有25个营业网点，337名员工，服务网络遍布道里区和道外老城区，负债规模和中间业 务规模都是同类中的佼佼者。可以经办《商业银行法》准许开办的所有商业银行金融业 务，能够为各类客户提供多样的金融产品和服务，推出电子银行等一系列全新的金融产 品和服务，拓展了代理清算等多项代理业务品种，并具有针对不同的客户群体需求，提 供差别化和个性化的专有金融服务能力。2010年建设银行新阳支行实现净收益1.6亿元， 实现税前利润超过2.4亿元，账户总数位居全省建设银行城区行首位。新阳支行的业务 整体水平在哈尔滨市各银行的同类支行中处于较高的发展水平，这也得益于中国建设银 行的较强竞争力。 2008年中国建设银行实行扁平化改革，中国建设银行哈尔滨新阳支行面临着主要客 户合作意愿下降，资产业务连续多年增长乏力，产品结构、业务功能单一，管理精细化 水平较低，员工队伍士气不高的不利局面。为此，该行深入基层进行调研，倾听员工心 声，分析、梳理制约发展的主、客观因素，提出了全力打造“规模大、实力强、管理精、 服务好、发展快、具有极强价值创造能力和核心竞争力的综合型支行”的奋斗目标，并 结合实际对原三年业务发展规划进行了修订，认真分析了面临的发展环境、提出了新的、 更高的目标，明确了发展定位，提出了“建立科学高效的管理组织架构，提升全行的决 策能力和执行能力；不断健全风险管理体制，不断提升全行的风险控制能力；努力提升 财务管理能力；加强客户规划与关系营销，提高对目标客户的市场营销能力。提升全行 基础管理和规范化管理能力,努力培养优秀的企业文化，建立有效的人力资源管理体系和 激励约束机制，提升人力资源管理能力，发挥激励约束的最大效用。继续加强班子和队 伍建设，推进工会、党务工作和企业文化工作，提高全员凝聚力，营造和谐的家园文化。 推进网点转型，加强精品网点的塑造工作”等切合实际的发展措施，并于2009年11月 由职代会审议通过，成为支行今后三年经营管理工作的纲领性文件。新三年规划提出了 新的、更高的目标。为保证新的三年业务发展规划的顺利实施，真正起到引领发展的作8 用，该行配套出台了《员工绩效考核办法》，贯穿着注重价值创造和业务均衡发展、多 做贡献多得的指导思想，建立起科学合理的绩效考核体系，鼓励员工在做好本职工作的 同时，积极主动营销建行产品和服务，充分调动起广大关心支行事业、心系支行发展员 工的积极性和工作热情。同时该行还制订了《新阳支行等级（竞争力）网点评定办法（试 行）》、《新阳支行营业网点员工岗位轮换管理办法》、《新阳支行执行力考核办法（试 行）》、《新阳支行工作人员违规失职行为积分管理结果运用考核办法（试行）》等近 30项规章制度，从多维度、多层面打造确保新的三年业务发展规划最终实现的经营管理 体系，为提前实现三年规划奠定了坚实基础。在各项措施的保障下，该行当年就面貌一 新，全面超额完成各项任务指标，并实现了等级行升级，由08年排名哈尔滨城区二类 行第3名跃居一类行第5名。 2010年，新阳支行实行新三年规划的第一个整年，也是起步之年。在上年取得成效 的基础上，提出了“三年任务两年完成”的目标，力争在2011年底，全面实现新三年规 划确定的各项目标。首先，将抓市场放在重中之重。受周边地域经济环境、客户结构及 多年的历史传承影响，新阳支行的客户以政府、财政等机构客户和部分商业客户为主， 公司类客户稀缺，对公业务贡献度低，资产业务规模多年来低位徘徊，对公负债业务增 长缓慢，发展乏力。为扭转这种不利局面，该行以践行“客户战略”为依托，一手抓存量 客户的维护，深入挖掘客户需求，一手抓增量客户的拓展，全力以赴争客户，抢市场， 抓项目，使支行的对公业务实现了跨越式发展。企业领导动用自身的社会资源和人脉关 系，亲自带队开展多层次、多维度的营销，进一步密切重点存量客户的合作关系，并取 得了多个重要营销“战役”的胜利：打赢了阻击多家金融机构通过恶意竞争营销哈尔滨市 某单位的战役；成功营销哈尔滨市某专户实现新增个人存款上亿元，对公存款30亿元 左右；在为某企业办理了流贷、固贷、信用证、贴现等业务，成为该客户主要合作伙伴 的基础上。2010年3月，该行账户总数首次跃居城区行首位，实现了历史性突破并一直 领先，全年新增排名城区行第2位，其中新增基本账户排名城区行第1位。在践行客户 战略取得成效的基础上，该行对公业务驶上了发展的