公司治理第三课.pptVIP

?北京大学光华管理学院金融系 徐信忠 MBA: 公司治理第三课CEO的更换, 评估与激励 市场对任命CEO的反应 1996年7月，Al Dunlap被任命为Sunbeam公司的 CEO;该任命一被宣布，公司的股价立即上涨了 49% 在George Fisher被宣布任命为Kodak公司的CEO的时候, 公司的股价上涨了15% 在John Walter被任命为ATT公司的总裁、COO以及CEO指定接班人的时候, ATT公司的市场价值下跌了40亿美元 20世纪90年代前CEO的更替 绝大多数的CEO从公司内部提拔上来 CEO通常会一直任职于公司，直至退休；有的甚至直至老死 CEO控制着其继任者的任命 董事会不起积极作用 案例: General Electric Reginald Jones讲述的GE选择CEO的过程： 我运用的一种技巧可以称之为飞行面试(airplane interview)。我的前任，Fred Borch，在类似的情况下也用过这一技巧。他给我的印象非常深刻，从他对这一方法的有效运用中，我学到了很多。 未经事先宣布，我和这7到8个候选人中的每一个人坐在一起坐上几个小时。他们不知道会面的目的，我则让他们保证不将面谈告诉他人，所以他们每个人在前来面谈的时候都感到出乎意料。而一旦经过面谈之后，他们也不会将之告诉他人，因为他们不想让他人知道事情的真相而有所事先准备。 你可以叫一个人进来，关上门，拿出你的烟斗，并尽量让他放松。然后你跟他说：“Bill，你看，你和我现在乘坐在一架公司的飞机上，而这架飞机坠毁了。（停顿一下）谁应该担任General Electric公司的下一任主席？” 案例: General Electric 他们中有些人会说他试图从飞机残骸中爬出来，但是你说：”不，不，你和我都已经在坠毁中丧生了。（停顿一下）谁应该成为General Electric公司的下一任主席？” 这下子，可真得要令他们为难了。他们会在那里支支吾吾地颠来倒去，很快就可以过去两个小时。从中你可以了解到很多的东西。 在你对每一个候选人都如法炮制之后，你会立刻了解到他们之间的微妙关系－谁将肯与谁合作，谁又会鄙视谁，这些都会暴露出来，因为这是你与他们的私下会谈。由于他们事前对此没有任何准备，他们会随口说出一些事情，这些事情你最好牢牢记住，因为有时候它们要比你日后得到的有计划的评语还要重要。 然后，我下一步要做的事情是在3个月之后把他们叫过来，再重新来一遍。这一次，他们会对此有所准备。他们会拿着厚厚的笔记和有计划的评语；你看，在这一过程中，他们就跟政治家一样。然后我们把同样的问题再过一遍－现在需要几个小时。 案例: General Electric 在我着手这些面谈的同时，我也会与那些我可以与之交流这一问题的其它高级经理人以这样的方式进行面谈。由于他们并不参与竞争，或者他们将在我之前或与我同时退休，所以我对他们的意见会很重视。我向他们征询谁应该接替我来继续领导公司、哪些团队可以一起合作、哪些人不适合继任等等方面的意见。所有这些，我都会与董事会的管理团队发展与薪酬委员会的5位成员，当然还包括对这些候选人都非常了解的行政人力资源高级副总裁，进行深度交流。 之后，我会再进行一系列事先未予宣布的两人私下会谈 – 你把其中一个人叫进来，跟他说，“还记得我们关于飞行的谈话吗？” “记得…，” 他会开始冒汗。 “现在，” 你说，” 这一次，我们又一起外出，我们一起驾驶一架飞机，飞机又坠毁了。我死了，但是你还活着。现在，谁应该成为General Electric公司的主席？” 案例: General Electric 再一次，你会得到一些非常有趣的回答。有些人会说：“你应该选择张××”，也有人会答到：“我！“ 对此，你说：”好吧，如果选你，那么你认为GE公司所面临的主要挑战是什么？你认为GE现在处于一种什么样的环境中？你将推行什么计划？ 还有谁应该成为公司领导层的成员？“ 现在，你对他们之间的人际关系将了解得非常具体。然后，你再在事先宣布的基础上重复做一次；第二次他们再来的时候，他们已经做好了充分的准备。你们之间的会谈也将会变得非常正式。 这就是我们获得信息的方式，我们会将之与管理团队发展与薪酬委员会并最终与董事会全体进行交流。董事会全体在对这些候选人有了详细了解之后，然后会挑选出3位候选人，任命为副主席。这些新任的副主席将和我一起领导公司15个月左右……记住，他们将列席每次董事会会议，并且，无论是在社会上还是在业务中，他们都被视为董事会的成员。 CEO任免的趋势 1990－1996年间任命的CEO被解雇的概率是1980年以前任命的CEO被解雇的概率的3倍 公司董事会炒掉CEO的次数超过以前任何时候 CEO的流动性提高 20世纪90年代任