内控操作手册第一部分.pptVIP

流程记录 流程和部门的关系 以流程描述的方式记录控制活动。 部门是业务流程的载体，因此需要确定每个业务流程所涉及的部门以及具体的岗位。 每一个业务流程都有不同的部门的活动构成，同时同一部门又可能涉及不同的业务流程。 相对于以部门为基本单位，以业务流程为基本单位对内部控制进行记录和描述，可以更好地将内部控制程序与风险、目标以及会计活动做一一对应。 流程记录 流程记录 建立流程清单 建立流程清单 将第一步以及第二步梳理的流程进行汇总整合形成流程清单。 非标准件销售流程梳理 通常生产制造类型的企业销售的产品是标准化的产品，但是部分企业由于其产品的特殊性，就导致了其销售作业流程就不一样。比如某涂料公司接受外来的订单，需要对产品进行研发打样，经客户确认后方可进行生产销售。 是不是按照原来的：订单处理-备货-发货-应收款管理这样的流程来？或者将研发打样纳入到研发管理？具体该怎么划分？？？？ 内控指引二级流程划分 项目实施人员二级流程划分 非标准件销售流程梳理 优化后的流程划分 1、为何订单形成的打样不属于研发管理流程？ 内控指引中的研发是针对新产品新性质的技术性研发。纯辅助工程支持类的。如果纳入研发管理，项目立项、审批等，就导致了销售流程不效率。 2、为什么增加成本收益测算？ 由于非标准件的成本不能按照正常商品进行定价，所以需要成本测算流程。 3、为什么销售流程中存在生产管理流程？ 很多企业实行了精益化或者JIT管理，所以不存在销售或者快速消费品行业的那种先生产再销售的情况。 个人推荐二级流程划分 评价现有流程 可以通过以下问题来评价现有流程： 1、现有流程清单是否完整？流程描述的内控体系是否完善？ 2、什么才是我们需要的流程？与现有流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？ 3、现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还是流程本身的问题？ 4、现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的结果？这些后果中，哪些是我们的目标？哪些又是我们不希望发生的？ 需要注意的是：在评价现有流程时，切记不要硬搬内控指引，现有的内控指引是针对生产制造企业，对于其他类型的企业存在不适用的情况，比如物流行业无研发管理。 流程优化 1.分析业务流程的客户及客户需求，分析业务流程是否满足其客户的需求，分析目前的流程是否是最佳解决方案。 2.分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力资源、时间资源、财务资源，分析这些资源是否得到了充分运用，是否存在压缩的空间。 缩短流程时间周期的方法有以下几种： （1）发现和删除所输出结果没有明确客户的流程。 （2）简化流程执行过程中的重复控制。 （3）合理分工和标准化操作。 3.分析流程的瓶颈环节，以消除瓶颈的消极影响。 4.分析流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是否设置健全并得到遵守。 内部控制分析： 内部控制是指为了对实现特定公司目标提供合理保证而建立的一系列政策和程序构成的有机总体，包括控制环境、会计系统及控制程序三个部分。 控制程序是为了合理保证公司目标的实现而建立的政策和程序，是流程的重要组成部分，良好和充分的控制程序能规避流程在执行过程中的风险（如舞弊风险），保障流程所输出结果的质量。 流程优化 5.分析流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人的因素的影响而产生的流程变动风险。 控制程序主要包括： （1）交易授权 （2）职责分离（交易活动一般可划分为授权、执行、记录、核准和保管） （3）凭证和记录控制 （4）资产接近与记录控制 （5）独立稽核（指验证由另一个部门执行的工作和验证所记录金额或估价的正确性） 流程分析的内容 目 录 1 2 3 内控体系建设篇 流程梳理篇 内控文档撰写篇 ? 3 VISIO软件使用篇 内控操作手册 目 录 1 2 3 内控体系建设篇 流程梳理篇 内控文档撰写篇 ? 4 VISIO软件使用篇 项目实施流程 内控体系的建设 内控体系的有效落地不是一两天的事情，也不是将公司制度汇总一下就可以。 一个完善的内控体系的建设的建设周期起码在半年以上，远远不是给某咨询公司几十万给一套制度模板就可以的： 项目的启动、整个管理系统的整改、内控体系的搭建、体系的验收等等。 慢工出细活，整个内控体系最后要落地，关键在于整个内控体系与企业实际状况相符。 项目实施流程 团队组建 项目启动 内控培训 现场调研 现状诊断 体系搭建 成果维护 团队组建 团队的组建不是单纯财务部或者内控内审部的事情。 一个内控项目团队的需要公司高管，比如董事长或者总经理进行牵头，各部门的部门主管作为参与人员。项目团队内需要包含财务以及运营的人员。 需要有一名既懂运营又懂财务的内控项目经理，负责协调整个内控工作。 如果聘请外部的中介机构则需要由专