培训体系建设内部调研报告(有道客户案例).pptVIP

XXX集团培训体系调研报告（内部稿） 目 录 一、调研工作回顾 二、调研思路与分析 三、改善思路与建议 四、下一步工作 调研工作回顾 有道公司受XX集团的委托，开展培训体系建设项目的咨询服务。在 XX集团的支持和配合下，项目组用了37天的时间，顺利地完成了调研工作。此阶段的主要工作如下： 2009年9月15日，在XX集团人力资源总监贺总的主持下，集团人力系统全体参加了项目启动会；有道公司咨询师做了“如何有效构建培训体系”的专题培训。会后，双方联合项目组就工作内容、进度、双方需要配合的工作等进行了深入沟通； 2009年9月15日至10月22日，在XX集团项目组成员尤其是商学院的大力配合下，项目组对XX集团四大产业公司及所属事业部的375名职工进行了一对一的访谈， 通过访谈了解了XX集团人力资源方面尤其是培训体系建设方面的相关信息。（访谈情况见表1） 项目组结合访谈、现场考察和资料阅读掌握的信息，通过与XX集团项目组成员的多次交流与探讨，综合分析，提炼观点，完成本调研报告。 访谈工作概况（表1） 目 录 一、调研工作回顾 二、调研思路与分析 三、改善思路与建议 四、下一步工作 综合调研思路 从输出效果看成绩与问题（OLSSA） 问题 培训输出结果 培训衡量指标 培训工作总体感觉 （OLSSA）  ——重形式不重效果 从管理环节找经验和原因（OLSSA） 从管理环节找经验和原因（OLSSA） 从管理环节找经验和原因（OLSSA） 从管理环节找经验和原因（OLSSA） 从管理环节找经验和原因（OLSSA） 培训被看做解决问题的唯一答案； 培训缺乏目标； 培训变成了独立事件； 参与者角色被限制； 没有准备好员工改变的工作环境； 没有评估真正效果； 没有反馈。 从观念与机制找真正根源（OLSSA） 从观念与机制找真正根源（OLSSA） 培训体系只是实现人力资源策略的一个子系统而已。培训工作要想有效运行培训体系，实现培训目标，除了自身体系完善而外，还需要有效结合和强化其他人力资源管理活动的支持。 培训与调配晋升是充分必要的关系 培训与绩效考核密不可分 培训与薪酬福利相辅相成 培训与素质评价互为因果 培训与招聘选拔，首尾呼应，环环相扣 总之，培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出 培训活动的驱动力来自于员工和组织的需求，当员工的目标和组织目标相融合时，则可以实施培训。 而员工参与培训的拉动力来自于组织提供的职业发展机会、晋升机会或薪酬激励；对于组织来说，其拉动力来自于组织绩效的提高和组织人力资源素质及能力的提高，从而使组织的竞争能力增强。 反过来，这些拉动力又变为驱动力，分别满足了员工个人的需求和完成了组织的经营目标。 因此，只有在其他人力资源管理活动的配合下，培训才能真正发挥其应有的作用。 当然，人力资源系统的工作人员首先认可培训的作用并能在工作中践行培训实际效果，是这以上工作的前提！ 战略决定组织，组织决定人事 HR的地位取决于其能力 HR三个方面的能力决定是否能够担当战略伙伴的角色。 一、对业务的了解程度。包括对竞争对手、公司的战略、财务、客户的需求等，这是一个业务主管必须了解的，作为HR也必须能够做到这些； 二、在HR关键领域的专业度行不行。比如，是否能在企业需要的时候招到人，什么是有效的培训方法，股权怎么设计，发给谁，发多少，怎么发。 三、影响变革的能力。HR能不能和业务主管沟通，让业务主管认识到你方案的重要性，而且愿意配合你去实施。这是非常关键的、非常难的一点。也就是说，决定一个HR是否优秀，在于能不能把一些好的方案落地、实施，在于其对业务主管的影响力如何。 目 录 一、调研工作回顾 二、调研思路与分析 三、改善思路与建议 培训体系建设改善思路与建议 人力资源体系改善思路与建议 四、下一步工作 基于战略的组织人力资源运行系统模块 企业战略需要核心竞争力，核心竞争力需要核心人力资本，核心人力资本需要核心技能，核心技能需要企业建立分层分类的人力资源管理模式 根据岗位工作要求提出培训课题 调理产业公司的关键能力和关键岗位 根据岗位工作要求提出培训课题 培训课程体系建设几个核心工作 1、课题分类。依据调研结果，将企业所需课程按照职位、岗位特点，进行课题的分类，明确不同职位、岗位所需培训课程以及培训形式。 2、确定课程目标、效果评价形式及标准。根据不同课程，确定培训所要达成的具体目标，以及对目标达成情况的考核方式及评价标准。 3、建立企业培训教材、案例库。形成各课程标准教材及相关案例，并将部分公共课程录制培训光盘，将部分培训知识进行固化，降低企业培训成本。 分层级、分类别 培训师资体系建设 1、协助确定培训师任职条件：根据培训