北京建工信息化经验.doc

推进企业信息化工作，创建施工企业信息化管理平台 北京建工集团有限责任公司 北京建工集团是以建安施工为主，集市政基础设施建设、房地产开发、建筑设计、建筑科研、设备安装、机械施工和租赁、工业制造、物流配送供应等为一体的大型企业集团，现有员工23000人，其中管理人员12000人，年开复工面积约1200万平方米，竣工约440万平方米。至2004年底，集团拥有总资产171亿，净资产32亿。近年来，集团以解放思想、转变观念为先导，积极适应市场，调整产业、产品结构和产权结构，转换经营机制，加大对房地产、市政路桥、装饰、环保、地铁等领域的开拓力度，取得明显效果，主要经济指标已连续四年每年递增20%以上，2004年综合经营额达到175亿。为适应激烈的市场竞争，形成持续的经营能力和突出的品牌优势，集团重视企业信息化建设，遵循“从实际出发，整体规划，突出重点，分步实施，循序渐进，务求实效”的方针，逐步提升企业信息化管理水平，用信息化促进企业管理，增强对建筑施工管理的宏观监控与决策能力，增强企业的核心竞争能力。目前，集团整合现有信息化资源，搭建全面信息化平台的工作正在进行中。 一、信息化情况介绍 1．建立领导机构。2000年10月，集团公司成立了“信息化工作领导小组”；到2001年底，各二级单位也都陆续成立了信息化领导小组，建立起从上到下的领导体系。2003年初，根据国家《企业信息化基本指标构成方案（试行）》的精神，集团公司正式设立了“首席信息官”（CIO）职位，各二级单位亦比照集团的做法，设立了首席信息官。由于总经理担任信息化领导小组的组长，CIO遇到困难时，可以直接得到总经理的支持，总经理可以起到把握方向、保障资源、关键决策的作用。 2．制定发展规划和每年工作计划。从2001年起，集团已经编制了两个信息化发展三年规划，且每年都制定具体的信息化工作要点，提出具体目标、具体步骤和责任与分工。每年抓一个典型，开现场经验交流会，推广典型经验，促进面上工作的展开。 3．建立规章制度。先后制定了《信息化工作管理暂行条例》、《应用软件管理条例》、《企业信息化评价标准（试行）》、《信息管理责任制》等。这些制度都是在实践中发现需求、结合实际制定的，具有很强的指导性和可操作性。 4．大力开展培训工作。信息化工作实际上是用先进的信息技术替代传统的操作技术，用先进的管理思想替代一些传统的管理思想的过程。没有工作流程的观念，没有协同办公的概念，就难以使用网络化的管理软件；不会使用计算机和计算机网络，就无法进入信息时代。在进行思想观念转变的同时，为了普及计算机应用，我们确定每名管理干部给五天的培训时间，并进行考核，同时规定考核通不过的不允许上岗。我们还通过处级干部工商管理班的培训、项目经理班的培训普及信息化知识，收到了一定效果。 5．从办公自动化入手。办公自动化软件实际上是在计算机网络上搭建一个信息交流的平台。它不涉及具体的业务管理内容，具有通用性强、上手快、使用方便等特点，同时它又是以后各项业务软件运行的基础平台。为此，我们首先抓了办公自动化软件的推广。为保证上下信息畅通，规定了所有二级企业必须使用集团推荐的办公自动化软件。由于经济条件的限制，许多企业和项目部只能使用ADSL上到互联网上，为了保证集团公司、二级公司、项目部三级网络互连互通，我们采用了VPN技术，由于VPN支持动态IP，从而可以保证上网企业之间的互连互通。 6．结合建筑业特点，狠抓项目管理。项目是企业的成本中心，也是管理工作基础数据的来源。不抓好项目的信息化工作，将来企业的信息化、集团的信息化就可能成为无源之水；不提高项目的管理水平、降低工程成本，企业的经济效益就得不到提高，信息化的成效就得不到显现。所以信息化工作开展的重点必然是项目部。针对不同的项目部管理模式，我们曾经选择了三套项目管理软件进行推广，结果各项目部都强调自身管理的特殊性，要求软件公司修改程序，使以至影响了软件推广的速度。2004年底，集团公司颁发了《项目管理指导意见》及其配套文件，明确提出项目部要运用集约化管理的模式，给我们选择、确定、推广项目管理软件打下了基础。 7．建立企业管理平台。项目部使用了项目管理软件后，企业怎么办？企业的经济效益是通过企业的综合管理来实现的，没有企业管理的信息化，就不能大幅度提高企业管理水平，为此我们决定开展施工企业管理平台的研究（企业内部也有人称之为施工企业ERP的研究）。经过考察，我们认为国内还没有完全适用的管理软件，而国外的ERP软件，一是价格太高，二是我们的管理水平相差太远，暂时用不上。因此决定找一家软件公司合作共同开发适合施工企业的ERP软件。集团公司成立以CIO为首的、各业务部门骨干参加的课题组，选择了国有独资、管理基础好的大型企业六建公司和规模较小、管理灵活的四建公司作为试点单位，两个公司都成立了