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商战名家如何有效管理研发和技术型团队回执表
商战名家·《如何有效管理研发和技术型团队》回执表·广州
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管理技能系列
从技术走向管理
——如何有效管理研发和技术型团队
主讲:原华为高级管理讲师 杨发明
2、管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)
(1)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
(2)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
(3)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
3、案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
4、研发技术型人员的物质型激励:金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、资力能力及报酬的关系、业界案例
5、技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
【第二天下午】
六、尊重个性,因人而异的管理
1、白金法则
2、如何管理你团队性格特征不同的下属
(1)练习:DISC性格测试与分析
(2)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
3、尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
【第一天下午】
给研发技术人员愿景与使命,加强研发技术型团队的执行力
1、给研发技术人员创造与描绘愿景,尤其是关于项目与团队的前途
2、目标共享与任务分配(目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈)
3、给研发技术人员空间(责任病毒定律、猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理、关于对“犯错误”的原则)
4、执行力的四个系统与四个层次(控制与授权的关系,短长平衡的关系)
(1)活动演练30分钟:上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
(2)案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,如何处理?
(3)案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
(4)案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
研发技术型人才、研发技术管理(储备)干部等
【第一天上午】
一、从技术到管理的角色认知与三层管理者的角色互动关系
技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能
1、从管事到管人与事的转变
2、从发现问题到推动解决问题的转变
3、从好人到灰人的转变
4、从标准化到合理化的转变
5、从外方内方到外圆内方的转变
6、从自己做事到让别人做事的转变
7、从追求个人成就感到追求团队成就感的转变
8、从追求真理到把握灰度的转变
9、高层为人性化,立足于远见与变化;中层为合理化,强调应变与调整,立足于组织力与有效执行;基层为标准化,立足于例行化的效率;能力的不同在于基层以技术性能力为主,中层以人际能力为主,高层以洞察力为主;中层精明强干,基层埋头苦干,高层才能袖手旁观
10、技术专家与管理人才的心理突破在哪里?
了解研发技术管理体系
掌握带领和管理研发技术型团队的方法
掌握激励团队成员并达成工作目标的方法
研发团队往往是“技而优则仕”,仅关注技术人员的技术能力,而忽略了其管理能力。从技术人员转型为管理者,经常会遇到以下问题——
过度关注技术细节,不知如何进行角色转换
没有掌握带领和管理研发技术型团队的技能和方法
没有掌握激励团队成员并达成工作目标的方法
针对以上问题,我们特邀原华为高级管理讲师杨发明先生,与我们一同分享《从技术走向管理——如何有效管理研发和技术型团队》的精彩课程,从角色定位、愿景使命、团队文化、考核激励等方面进行详细讲解,有效地辅导技术类知识型员工,并激发他们的潜能与创造性,帮助其掌握创新管理的有效实务方法,从而极大提升企业的技术工作价值。
4、视频观摩与研讨:如何揉合技术型团队?
5、案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
七、研发技术型人才的辅导、培育培养与任职资格管理
1、研发技术型人才的素质模型与特点
2、培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3、辅导部属的常见方法
4、NLP的思考层级模型来辅导
5、任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)
6、基于任职资格的研发技术型人员的
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