商战名家如何有效管理研发和技术型团队回执表.doc

商战名家·《如何有效管理研发和技术型团队》回执表·广州 公 司 名 称 姓 名 职 务 手 机 E-mail 联系人/电话 手 机/ 传真 付款方式 □现金 □转账 □套票 您所关心的问题，将安排嘉宾现场解答： 1、 2、 为节省您的时间及成本，我们特推出在线报名服务，赶快登录益策官方网站（/）体验网上报名的便捷，更可赢取积分，兑换奖品！ 管理技能系列 从技术走向管理 ——如何有效管理研发和技术型团队 主讲：原华为高级管理讲师 杨发明 2、管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等） （1）案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？ （2）案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ （3）案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？ 3、案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？ 4、研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、资力能力及报酬的关系、业界案例 5、技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工 【第二天下午】 六、尊重个性，因人而异的管理 1、白金法则 2、如何管理你团队性格特征不同的下属 （1）练习：DISC性格测试与分析 （2）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？ 3、尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法 【第一天下午】 给研发技术人员愿景与使命，加强研发技术型团队的执行力 1、给研发技术人员创造与描绘愿景，尤其是关于项目与团队的前途 2、目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈） 3、给研发技术人员空间（责任病毒定律、猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理、关于对“犯错误”的原则） 4、执行力的四个系统与四个层次（控制与授权的关系，短长平衡的关系） （1）活动演练30分钟：上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） （2）案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，如何处理？ （3）案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ （4）案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 研发技术型人才、研发技术管理（储备）干部等 【第一天上午】 一、从技术到管理的角色认知与三层管理者的角色互动关系 技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能 1、从管事到管人与事的转变 2、从发现问题到推动解决问题的转变 3、从好人到灰人的转变 4、从标准化到合理化的转变 5、从外方内方到外圆内方的转变 6、从自己做事到让别人做事的转变 7、从追求个人成就感到追求团队成就感的转变 8、从追求真理到把握灰度的转变 9、高层为人性化，立足于远见与变化；中层为合理化，强调应变与调整，立足于组织力与有效执行；基层为标准化，立足于例行化的效率；能力的不同在于基层以技术性能力为主，中层以人际能力为主，高层以洞察力为主；中层精明强干，基层埋头苦干，高层才能袖手旁观 10、技术专家与管理人才的心理突破在哪里？ 了解研发技术管理体系 掌握带领和管理研发技术型团队的方法 掌握激励团队成员并达成工作目标的方法 研发团队往往是“技而优则仕”，仅关注技术人员的技术能力，而忽略了其管理能力。从技术人员转型为管理者，经常会遇到以下问题—— 过度关注技术细节，不知如何进行角色转换 没有掌握带领和管理研发技术型团队的技能和方法 没有掌握激励团队成员并达成工作目标的方法 针对以上问题，我们特邀原华为高级管理讲师杨发明先生，与我们一同分享《从技术走向管理——如何有效管理研发和技术型团队》的精彩课程，从角色定位、愿景使命、团队文化、考核激励等方面进行详细讲解，有效地辅导技术类知识型员工，并激发他们的潜能与创造性，帮助其掌握创新管理的有效实务方法，从而极大提升企业的技术工作价值。 4、视频观摩与研讨：如何揉合技术型团队？ 5、案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？ 七、研发技术型人才的辅导、培育培养与任职资格管理 1、研发技术型人才的素质模型与特点 2、培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才） 3、辅导部属的常见方法 4、NLP的思考层级模型来辅导 5、任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展） 6、基于任职资格的研发技术型人员的