天健物业公司绩效管理手册.doc

物 业 管 理 有 限 公 司 绩效管理手册 编 号 TJ-WI-HR 版 号 A 人力资源部管理制度汇编 发放编号 编制： 审核： 批准： 生效日期：2008/2/22 1.0绩效考核的目的 为实现公司整体战略目标，促进员工与公司共同发展，持续改进部门和员工工作，提升员工技能，以公正、客观地评价员工的绩效，特制订本手册。 2.0基本原则 2.1公开的原则：将考核的时间、内容、指标、考核过程、考核结果公开，考核结果需告知被考核人。 2.2目标管理与绩效考核并重的原则：将目标管理与绩效考核紧密连接，循序渐进的完 成公司的各项工作。 2.3直属上级担当首要责任的原则：直属上级对直接下属负有绩效管理与考核的首要责 任。 2.4有效沟通的原则：在考核周期内，考核者与被考核者要有效沟通，并通过建立相应 的员工申诉渠道，消除和化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，增强公司的向心力和凝聚力。 2.5考核结果合理运用的原则：考绩结果作为权衡员工工作业绩的主要因素，运用于薪酬晋升、培训计划、职业发展等方面，从而更好地提高员工工作能力及工作效率。 3.0考核适用范围 公司董事会考核经营班子，总经理对各分公司、总经理助理、各服务中心的考核（见年度目标责任书），副总经理对分管职能部门、服务中心进行考核，经营部门负责人、各服务中心经理逐级对下级进行考核。下列人员除外： 3.1试用期人员； 3.2临时工； 3.3在考核期内缺勤（指病假、事假等）达45天以上者； 4.0考核依据±总经理评价得分 D、主管级以上人员绩效考核得分=Σ本年度4季度绩效考核总成绩/4*权重+年度绩效考核得分*权重 说明：部门经理考核成绩为该部门的绩效考核成绩，一级主管级以上人员在年终绩效考核 时须向绩效管理委员会述职，具体内容见年度述职报告； F、员工(除主管级以上人员)绩效考核得分=Σ本年度4季度绩效考核总成绩/4； 15.0能力素质评估 15.1为不断提高主管级以上人员的能力素质，特建立主管级以上人员能力素质体系，具体见能力素质模型。 15.2能力素质评估采取直属上级评估及自评的方法，一般每年评估一次。 15.3能力素质评估采取5分制，估者按照能力库所描述行为进行评估，具体见能力素质库。 15.4能力素质评估结果不计入绩效考核结果，每年主管级以上人员依据能力素质评估结果选出本5-10名能力素质优异的管理者，并将表现优异的能力素质编撰成案例进行宣讲。 15.5公司对于能力素质表现优异的员进行奖励，具体标准如下： 序号 能力素质得分 奖励金额 备注 1-3 4-6 7-10 15.6对于实行双向管理的员工，接受工作所在部门和业务部门的双重考核，工作所在部门和业务部门的考核权重由所在部门负责人沟通确认（原则上为70%与30%），由业务部门汇总上报公司人力资源部。 15.7员工在考核期间工作调动，如不足一个月的，由原单位对其进行考核，超过一个月的，由新单位进行考核。 15.8外派人员由所工作区域直属上级进行考核。 15.9各分公司经理以上人员由总部进行考核。 16.0绩效沟通与改进 16.1绩效沟通的类别：绩效沟通分为过程绩效改善沟通与考核结果反馈沟通两类。 16.2过程绩效改善沟通的目的是使考核者及时给下属工作做出总结、评估和分析，发现 问题并与员工一起研究改进措施，使员工工作能力和工作绩效不断提高，确保定期绩效目 标的达成。 16.3考核结果反馈沟通的目的是向员工反馈考核结果，指出员工表现的优秀和不足之处， 并就如何改进员工绩效、提高个人能力及职业发展方向与员工进行探讨，达成共识，具体 见《 职能部门/服务中心 岗位季度绩效改进表》。 16.4绩效沟通准备：管理者在沟通前做好信息收集、评价资料等准备工作，并与沟通对象 约定沟通时间和内容。 16.5绩效沟通的时间：直属上级每月必须与直属下级沟通一次，时间为20-40分钟并将沟 通要点记录在《 职能部门/服务中心 岗位绩效考核沟通记录》表中。 16.6绩效沟通的内容主要包括 16.6.1对员工表现做出整体评价。 16.6.2分析员工优缺点、目标达成情况及效果。 16.6.3就员工提出的问题及要求给予解释和答复。 16.6.4商讨员工绩效改进的目标、方向和措施。 16.6.5双方认为需要讨论的其它相关问题。 16.7绩效沟通的注意事项 16.7.1沟通必须以事实为依据，不能带有个人主观偏见，管理者尤其不能对员工进行恶意 评价。 16.7.1沟通必须以提升员工绩效为着眼点，而不能以批评、训导为主。 16.7.2沟通时应就事论事，切忌人身攻击。 16.7.3沟通必须注重双