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干线运输方式优化案例 深圳速必达物流服务有限公司 二零零九年六月 目录 一、 企业背景 2 二、 项目背景 2 1、问题分析： 2 2、物流改革的思路 3 三、 信息化的建设 3 1、SPD系统介绍 4 2、系统推广应用的过程 6 3、项目收益分析： 7 四、 具体干线运输案例讲解： 8 1、原操作模式流程讲解 8 1.1、原操作模式流程图 8 1.2、流程简要说明 9 1.3、需要改进的问题 9 2、解决思路： 10 3、通过信息化的应用解决问题 11 4、新模式操作流程讲解 13 4.1、新模式操作流程图 13 4.2、模式简单说明 13 五、信息化实施过程中的体会、经验、教训及推广意义分享 14 1、实施过程中的体会、经验和教训分享 14 2、信息系统推广意义分享 14 企业背景 1．速必达的基本情况 速必达物流服务有限公司于2004年7月份正式成立，为TCL 全资拥有的中外合资企业。其多年的发展中沉淀了供应链及物流业丰富的管理理念和运作实践经验。速必达定位为准第四方物流/供应链物流集成商，以独特的革新供应链运作模式和深度分销物流平台支持着国际大型家电企业与电器连锁的崛起与扩张。 2.速必达的目标 为使先进的物流服务管理模式更有效的服务社会企业中小企业、通过物流信息平台整合来节约社会资源、充分利用TCL现有物流网络及信息平台，TCL集团将速必达公司作为“物流与服务产业”来发展，其目标：在上游，为内外部客户提供优质的供应链物流服务，在下游，与众多物流供应商建立战略联盟，实现共赢。速必达作为国内领先的供应链物流集成商，提供从制造商仓管、长途运输、区域仓管到区域配送、连锁BTOC一体化的公共物流服务平台。 3.速必达的战略联盟 速必达拥有百余家优秀的物流供应商资源并与之形成伙伴。对物流供应商进行严格的筛选、评估和准入，保障物流供应商合理的边际贡献和长期合作机会，建立共同的价值观、企业发展观和共享客户资源，及按照流程标准对运作实施KPI考核及退出机制。 4.公共服务平台的可扩展 从2007年开始以逐步开展了：深圳至尚敏有限公司、深圳金立有限公司、北京格力空调销售公司、飞利浦公司等，由于公司历年积累的先进管理模式和流程标准，已有很多家电企业与本公司有合作意向。 5.速必达的优势 5.1 管理组织：公司有一支创新的管理团队，并与美国供应链专业协会中国供应链研究中心实施长期战略合作，进行企业供应链总体设计与供应链物流流程标准建设。 5.2 业务规模：年长途运输量达400多万立方米；区域配送量达300多万立方米；在全国共有50多万平方米的仓储面积；公司年营业额5亿多人民币，按照“2005年中国物流百强”的评定标准，可位列前30名。 5.3服务能力：由全国几十个发站、几百个到站构成的上万条干线运输网络；全国设有43个中转仓库，仓库网络覆盖全国省会城市及部分重要的二级城市；区域配送深度覆盖全国的省会城市、地级城市、县城及乡镇。可为客户提供一票到底一体化物流服务。 5.4 IT能力：专业的物流运作及管理软件—SPD系统，包括TMS、WMS和FMS子系统, 通过EDI与客户系统实施无缝对接；并通过摄像视频、GPS进行运作监控，提高公司运作效率。 项目背景 1、问题分析： 对于占TCL集团销量近85%的TV产品，从工厂下线后经过工厂仓库、中转仓、经营部仓库、经销商或大客户仓库、零售商仓库送到消费者手中，平均需要58天；其中货权从属于TCL的，也就是产品从经营部仓库出货之前，需要41天。在这条库存链中，经营部库存大约占60%以上，工厂的库存约占30%，中转仓的库存不到10%。令人惊讶的是，虽然直接面对客户的经营部拥有如此高的库存，但平均缺货率依然在5%以上，个别畅销SKU的缺货率甚至达到了20%，考虑到TV产品之间有一定的替代性，实际的缺货情况比这个数字可能还要高。当前物流网络总成本中所占比率最高的并不是在财务报表里排第一位的运输费用，而是所谓库存持有成本――主要包括资金占用成本和调价损失两部分――占总成本的48%！报告对资金占用成本采用了相对保守的计算方法，每年约8%，略高于银行的贷款利息；由于当前国内TV产品市场竞争愈演愈烈，产品生命周期变短，降价促销非常普遍。因此，在综合考虑几种主销产品降价情况的基础上，把调价损失定在每年7%。即便都是按照保守估计，根据每年120亿人民币的销售额和41天平均库存，整个TCL中国区TV产品的库存持有成本就达到了2亿元人民币，远高于8000万人民币左右的运输费用 2、物流改革的思路 改变工厂－中转仓－经营部－客户这样一种物流网络结构，压缩占总数2/3的经营部库存来达到降低总体库存水平的目的。208个经营部每家每个SKU都有14天的安全库存，这是问题的关键。而只要托运单能够及时提交，保证一定的利润，500公里以内