集团关键节点以及管理办法-副本.docxVIP

集团项目进度计划关键节点管理办法1、目的● 实现集团和区域公司对项目进度计划的分层管理；● 明确进度计划管理和控制的重点，在集团内统一计划达成情况的评判标准2、适用范围本办法适用于集团对各区域地产公司的项目进度计划管理3、主要名词定义项目关键节点定义●在项目计划中，我们把以下节点定义为项目关键节点取得土地使用权证；交地完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘完成40%的销售金额完成70的销售金额完成95%的销售金额景观施工进场竣工备案交房交房完成率95%●如项目分期，则上述关键节点相应分解到各期●根据项目具体情况，集团可在区域与公司协商一致的基础上增加部分关键节点项目及公司关键节点设计达成率定义：●项目关键节点按时成成率=Σ项目每月计划关键节点按完成数/Σ项目每月计划关键节点数；●公司关节节点按时达成率=Σ公司每月计划关键节点按时完成数/Σ公司每月计划关键节 点数；4、管理办法●各关键节点完成情况的验收标准及评价人序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人1取得国土使用权证取得国土适用权证经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目责任人5完成施工取得规划许可证工程部/项序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人图设计工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底目经理项目负责人6取得施工许可证取得施工许可证计财部/计划管理员项目负责人7项目开工项目基础开工计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证取得预售许可证计财部/计划管理员项目负责人10开盘项目对外放号，客户开始选房计财部/计划管理员项目负责人11完成40%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=40%计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场景观施工进场景观项目部/项目经理15竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案手续计财部/计划管理员项目负责人序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人16交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司项目开始向业主交房计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%已接房户数/计划交房=95%计财部/计划管理员项目负责人●各区域公司应根据各自管控要求，在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分 解。集团不做统一要求；●集团财务中心负责每月通过《集团融资管理简报》，披露各区域公司关键节点计划达成 率；●对延误的关键节点及带来的影响，各区域公司须进行深入的原因分析和总结，并提出先一步的改进措施；● 根据计划执行中的典型事件，各区域公司每月至少总结和提炼1-2个典型案例（不仅限 于节点延误的事件），由集团财务局中心整理后在全集团内分享；●对关键节点的时间调整，各区域公司须按已有流程提交集团审批（区域计划管理专员→ 区域公司财务经理/区域计划总监→区域总经理→集团财务中心计划管理主管→集团投 融资中心经理→集团财务总监→集团总经理），对非关键节点时间调整由区域公司自己 负责；