管理学杨文士第三版知识重点第三章.pptVIP

第三章 计划职能概述 第一节 计划的含义与内容 第二节 使命、愿景与目标 第三节 预测 第一节 计划的含义与内容 一．什么是计划 人们的集体活动要卓有成效，首先必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能（Planning）。 第一节 计划的含义与内容 二．计划活动的作用表现在如下四个方面： 1．应对变化和不确定性 2．使组织集中全力于目标 3．使组织的活动经济合理 4．为控制奠定基础 第一节 计划的含义与内容 三．计划的内容 我是谁？ 我的处事原则是什么？ 我要到哪里去？ 我如何到那里去？ 第一节 计划的含义与内容 第一个问题，亦即“我是谁？”这一问题对应着一个机构的基本定位，在管理中称为组织的使命或宗旨； 第二个问题，“我的处事原则是什么？”这一问题所对应的是组织的价值观或者核心价值观； 第三个问题，“我要到哪里去？”所对应的是组织的愿景和目标； 最后一个问题，“我如何到那里去？”涉及到实现愿景、目标的战略和途径方面的问题。 第一节 计划的含义与内容 四．计划的性质 目的性 首位性 普遍性 效益性 第一节 计划的含义与内容 第一节 计划的含义与内容 六．计划的步骤 估量机会 确定目标 明确计划的前提条件 确定实现目标的备选方案 评价备选方案 选择方案 拟定派生计划 用预算将计划数字化 第二节 使命、愿景与目标 一．使命的含义 使命（mission），也称宗旨（purpose）或目的，是一个机构的基本定位，一个机构存在的理由，回答“我是谁？”这一问题。 它决定了一个组织做什么，不做什么。它是组织中的人们思考、决策和行动的共同依据。 第二节 使命、愿景与目标 明确“我是谁？”这一问题，对于一个组织的成功而言，其重要性再怎么强调都不为过。任何一个组织只有明确了自己存在的使命，才能够着力于去“做正确的事”。 没有明确的使命的组织，就好比是一个梦游人。这样的机构往往是混乱和趋于混乱的组织。这样的机构看上去似乎无所不能，无所不为，但实际上却一无所长，终究也会一无所成。在这类组织中，其成员追随的是他们自己的个人目的，而不是组织的一个共同追求。这样的机构落入分崩离析的结局并不值得大惊小怪。 第二节 使命、愿景与目标 （二）使命与利润 惠普公司创始人之一的David Packard说道： “很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本……你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。” 第二节 使命、愿景与目标 使命陈述： 一个组织的使命应当有一个正式的表述，对于使命的这种表述通常被称为是“使命陈述（mission statement）”。 第二节 使命、愿景与目标 第二节 使命、愿景与目标 人们在思考使命的一些误区： 不能定期地反思 把目的跟手段混淆起来 第二节 使命、愿景与目标 二．愿景 愿景是组织对于“我要到哪里去？”这一问题的思考。 愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花5年甚至十几年来实现的目标。 愿景常常还被人们表述为所谓的“BHAG”，即“宏伟、惊险而大胆的目标”（BHAG是英文的Big、Hairy、Audacious和Goal四个词的字头）。 第二节 使命、愿景与目标 第二节 使命、愿景与目标 福特用生动形象的描述给其愿景赋予了生命： “我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。” 第二节 使命、愿景与目标 索尼对其愿景的描述也同样引人入胜： “我们所生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机，我们将会取得成功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……‘日本制造’将意味着精美细致，而不是粗制滥造。” 第二节 使命、愿景与目标 三．使命、愿景