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跨越成本控制的鸿沟 来源：21世纪商业评论 作者：谢祖墀? 文/谢祖墀，博斯公司大中华区董事长 经济危机的阴霾尚未散去。在企业利润持续下滑的情况下，很多企业为了度过经济寒冬，尝试了各种缩减成本的方法，但效果却难尽如人意。尽管很多人认为复苏迹象已经出现，但全球经济发展仍然面临着诸多不确定的因素，企业不能盲目乐观，成本控制仍然是当下企业生存和发展的重要任务之一。 博斯公司发现，企业在控制成本的过程中，经常会遇到一些相似的难题和困惑，比如：究竟哪块业务需要缩减，哪块不能缩减甚至需要加大投资?成本缩减需要多少时间投入才能顺利达成?企业在决定各项业务的资产组合的时候，除了财务表现，是否还有其他更重要的标准?在博斯看来，企业缩减成本时主要面对以下几大障碍： ? 难以识别企业核心能力 很多企业在成本缩减、重新排列资产组合的时候举棋不定，不能判断究竟哪块业务应该缩减，归根结底，是因为他们还没有认识到企业的核心能力是什么。我们的研究发现，如果企业和管理层难以迅速作出业务削减决策，往往是因为他们对成本削减的优先次序没有清晰的认识。有时，即使企业的市场重点非常明确，但在自己具备什么能力上仍会犯错，这就会使得成本削减无从下手。一旦弄清了自己的核心能力，企业的业绩往往可以实现重大飞跃。 比如，高乐氏公司(Clorox Company)一直都将旗下的金斯福德木炭(Kingsford charcoal briquettes)业务看作是普通快速消费品，按照广告、销售、供应链和研发费用的传统组合来制定预算，但一直增长缓慢。后来有管理者提出，可以在夏季开展一系列积极的消费体验，比如烧烤活动，这实际上延长了烧烤“季节”，能够促进消费者对木炭的需求。这项建议使得企业木炭业务的战略更加清晰、明确，企业的能力配置就变得容易了许多。接下来要做的，就是加强广告推广和销售、同零售商合作来扩大产品覆盖面、与食品和饮料生产商合作开展促销活动等。而此时企业的其他能力，比如传统的营销方式、实施新的重大创新等就没那么重要了，它们的优先次序可以稍微靠后。正是对这一全新综合能力的重视，在随后的四年里，高乐氏公司的木炭业务以超过其他快速消费品两倍的平均增长率高速增长，也为公司的合作伙伴创造了增长奇迹。 除此之外，一些企业喜欢从微观的视角来评估自己的核心能力，用研发、供应链和消费者洞察来衡量和定义企业能力，并且认为这些基础能力与各个生产部门的产能相一致。但实际上，企业的核心能力并不集中在职能层面或企业范围内。 许多电信运营商曾经认为拥有自己的电信基础设施和运营网络是非常必要的。但近来，电信运营商的管理层开始意识到，实现差异化的关键在于以顾客为中心的能力，包括品牌、产品开发、销售和配送。因此，德国第三大移动通信服务商E-Plus Mobilfunk GmbH公司于2007年将其电信网络运营和维护全部外包给阿尔卡特朗讯(Alcatel-Lucent)公司，只保留了包括移动通信站点选择在内的战略网络规划职责。这一外包协议使得E-Plus能够将精力集中在市场营销和客户服务等核心能力上，而阿尔卡特朗讯则能够专注于电信基础设施的开发和管理。 一家企业可能拥有上百种不同的能力，但却只有少数几种可以为企业带来盈利。那种认为把产量放在首位就会带来利润或控制成本上升的想法是错误的，在某一业务部门上投入大量的资金，未必会带来最终的整体成功，为避免这种盲目的投资，辨识自身的核心能力，企业管理者必须思考以下问题： ·我们的市场是怎样改变的?将会如何改变?最显著的市场趋势是什么?这些趋势将会如何影响我们的关键领域? ·目前谁正在我们的市场上取得成功?他们如何获取优势?这些优势如何被不停变动的市场所改变? ·我们维持高利润率和增加市场份额的优势是什么?我们将如何利用这些与众不同的优势? ·我们是否能够持续盈利?市场需要我们具备什么样的能力? ·我们需要什么样的能力来获取成功?我们需要建立什么样的能力来为未来打好基础? ·我们哪部分资产可以跟这些能力相匹配?哪些与其不一致? ·为顺应市场我们需要做哪些改变?怎样可以最大程度地利用我们的能力?过于看重短期业绩 我们可以理解，要将那些正在运转并且盈利的业务从公司剥离，尤其在经济形势低迷时期，是一件非常困难的事情。按照传统的方法，企业会按照业务各方面的业绩表现，比如市场份额、增长性和利润率来判断一项业务的好坏，并根据判断或继续投资、或进行资产变卖。这种以象限为基础的分析在一开始进行对比的时候会起到一些作用，但不能依赖其进行决策，因为它强调的仅仅是目前的财务状况，会导致你面对未来接二连三的变革时变得不堪一击。另一方面，这些指标会让你的决策仅仅基于过去的成果，而不是展望这些业务在未来会给你带来哪些机遇。 我们可以利用下图来帮助您识别企业能力：传统观点主要根据财务指标和市场份额来分析资产