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湖北骆驼蓄电池股份有限公司  岗位评估方法与岗位评估方案设计 培训内容 薪资管理的完整过程 评估小组的职责 岗位评估及方法 选择典型评估因素 评估因素级别 岗位级别架构 薪酬管理的职能 配置 (Allocation) 协调 (Coordination) 激励 (Motivation) 增值 (Appreciation) 战略性薪资的目的 有关薪资激励作用的理论 即公平工资的理论来源，是一种激励理论，解释了当员工感到工资少于（或多于）他们的贡献时的反应。 理论的核心是员工对于激励的认知以及个人间的比较。它可以表示为员工的贡献（职责、能力、技能、经验）与他们的所得（工资、福利）的比率。当这一比率与组织内或组织外的同一工作性质的员工比率相等时，他们会觉得公平，没有不满；否则，员工会产生不满情绪。 薪酬管理步骤举例 成立岗位评估委员会的意义 能融合更多的经验以及对企业的理解； 考虑比较全面，能涉及到一些人力资源部没有了解到的信息； 在整个公司范围内增加结果的可信度，增加员工的信心； 通过参与增加对结果的认同感并予以支持； 岗位评估委员会的目标 作为公司内岗位评估的权威机构，通过对岗位评估体系的设计、维系等工作，使公司内所有岗位得以公平的评估，并且归入恰当的级别结构中。 岗位评估委员会的职责 理解公司的战略目标及核心价值，并通过共同努力设计符合公司的岗位评估体系； 综合比较不同部门的工作职责，通过设计出来的体系客观地评估岗位； 探讨岗位评估后对岗位级别的划分，以保证级别划分合理； 对变动后的岗位或新岗位进行岗位评估工作，并进行定期的重新评估，以保证岗位评估的一致性； 根据公司发展目标的变化对岗位评估体系作出修改，并负责新体系的推行与维系； 在人力资源部的协助下进行岗位评估知识的沟通，尽量获取各层面员工的理解。 项目步骤及时间 岗位评估与岗位分析的关系 岗位评估过程 排序法-岗位识别分类 两两对比排序法 两两对比排序法 定制系统——因素的选择 因素的选择通常取决于： 高级管理人员 工作评估委员会 人力资源主管 顾问 集体讨论 因素一览表 定制的系统—因素的选择 因素的选择取决于: 考虑到了公司独有的特点 可以考虑到公司特有的因素 每个因素可分配到适合公司情况的权重 典型因素选择 选择典型因素时主要考虑 公司的发展战略 国际典型因素经验 愿景-骆驼蓄电池 公司的愿景： 稳 居 前 三, 争 做 第 一 10年内达到国内第1名 公司核心战略 5.5成功要素关联图 因素的辨别与选择 因素的辨别与选择 因素的辨别与选择 因素的辨别与选择 因素的辨别与选择 职责规模 决策责任—对企业的影响 此因素衡量该职位通常需要做出的决策类型。 考虑所做决策的大小，对企业影响范围。 所做决策的难度，复杂性。 监督管理---监督的人数/类别 考虑所监督范围。 所监督人员复杂程度。 职责范围 职责范围—独立性/广度 此因素衡量该职位日常所负责的各项任务、各类项目及管理的职能范围。 重点考虑工作内容的独立性—独立性 考虑跨部门、跨职能的工作--广度。 沟通技巧—频次/技巧/内外 此因素衡量该职位与公司内外部的单位进行的联络与沟通的层次。这里的沟通是指那些对该职位必不可少的联络工作。如果与不止一个单位或不止一个层次联络，则以最经常联络的单位或层次为准。。 考虑联络的范围—内外 联络的复杂性,对公司的影响程度—技巧 联络的频繁程度—频次。 工作复杂程度 任职资格—学历/经验 此因素衡量岗位必备学历要求和工作/专业经验。 工作难度—创造性/复杂性 此因素衡量岗位的创造性和处理问题的复杂程度。 重点考虑工作内容的改进/创新/发明/经验的要求—创造性 考虑解决问题难度、复杂程度和分析调查问题的要求--广度。 工作环境—环境/风险 此因素衡量岗位对身体和精神伤害。 活动有身体、精神和技术方面的压力—环境 职业安全的伤害—风险。 因素法一览表 因素法练习 比重与层次的确定: 主要的管理人员和顾问参与  为选定的因素排序  各因素权重重合计为1 各因素总分一般为1000 确定比重以后，把分数分配到每一因素的各个层次中 骆驼蓄电池初步方案 设计每个因素的层次： 为每一因素制定明确的，易于理解的定义 确定每一因素的最高及最低级别 制定能够体现合理差异的各个层次 岗位因素评价 因素1---决策责任 因素2---监督管理 监督