HR二级总复习-各章节重点.docVIP

chap1复习方向 组织设计的基本原则 1）任务与目标原则。2）专业分工和协作的原则3）有效管理幅度原则4）集权与分权相结合的原则 5）稳定性和适应性相结合的原则 典型与新型组织结构的特点、适用范围、优缺点。 1、多维立体组织结构 特点：是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合在一起。适用范围：主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司；优缺点：综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。 2、模拟分权组织结构 特点：模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任；适用范围：生产活动连续性很强的大型联合企业。如钢铁企业、化学工业企业等；优缺点：实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的。 3、分公司与总公司 特点：分公司具有较大的独立性；适用范围：由横向合并而成的企业；优缺点：分公司不是独立的法人企业，总公司要对其分公司的债务负责。 4、子公司与母公司 特点：子公司是独立的法人企业。有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产。优缺点：子公司受集团或母公司控制。 5、企业集团 特点：母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，众多企业法人组织共同组成的经济联合体。具体形式有:卡特尔 托拉斯 辛迪加等 组织机构设计的步骤 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式: 四个 规模 战略 环境 信息沟通。 2、划分部门 3、选择部门结构，进行组织 机构设置 4、形成组织结构 5、调整组织结构 组织变革的程序 1、组织结构诊断：调查　分析　　决策分析　　关系分析 2、实施组织变革：变革的征兆　业绩下降　结构毛病　士气低落；变革的方式　改良　爆破　计划；变革的阻力（排除措施:参与 培训 起用） 3、评价 组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些？ 表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。 根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方式和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 企业人力资源规划的内容 狭义的人力资源规划主要有：人员配备计划、补充、晋升 A、根据企业组织的运行情况，对企业产生的空缺职位加以弥补的计划 B、根据企业目标、人员需要和内部人员分别状况，制定的员工职务提升方案 C、根据企业内外部环境和条件的变化，采措施保证人员的最佳 广义的人力资源规划还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯管理计划 、其他计划 A、企业通过对员工的有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标相适应的策略方案。 B、为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当比例，发挥薪酬激励功能。 C、个人职业发展与组织需要相结合 企业人力资源规划的基本程序 1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 2根据企业实际情况确定人员规划期限 3对供求进行预测 4供求平衡（供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿） 5人员规划的评价与修正 如何妥善处理提升受阻的后备人才 1）进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质。 2）为他们提供更加宽松的发展空间和更多的培训或深造机会。 3）给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级。 企业人力资源供求平衡的手段 人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种：1人力资源供求平衡；2人力资源供不应求；三企业人力资源供大于求。 解决企业人力资源不足的常用方法：1、将符合条件而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；3、制定延长工时适当增加报酬的计划；4、形成机器代替人力资源的格局；5、制定聘用非全日制临时用工计划；6、制定聘用全日制临时用工计划。解决企业人力资源过剩的常用方法：1永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律差的员工；2合并或精简某些臃肿的机构；3对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施；4提高员工整体素质；5加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力；6减少员工的工作时间，随之降低工资水平；7采用由多个员式分担以前只需一个或少数几个人就可完成的