组织战略规划评估工具.doc

组织战略规划评估工具 一、战略重点 评估标准 得分 评论 价值定位 明确的组织战略能使其在特定市场实现增值 经营重点的取舍 战略规划中应明确规定组织在一至两个方面力争最优 当年核心目标 应制定1-5个年度目标 核心战略措施 制定2-3项核心策略，激励组织按照既定方向发展 内部协调机制 为了确保整个组织的战略重点一致，组织内的沟通方式、标准化工具以及行事方式应该能够确保各部门的工作与组织的整体规划协调一致 明确“非核心业务” 为防止资源和人员精力的浪费，战略规划应明确指明非核心业务 价值链的重点环节 战略规划还应指明组织价值链中的着重点就是那些投入小、产出大的领域 二、组织定位 评估标准 得分 评论 远景 组织对于未来3-20年后业务会发展成什么样、会有什么样的外部影响力，有清晰的远景目标 使命 组织对于自身成立的核心原因的表述 价值观 组织明确规定管理规则和成员行为规范。 组织文化 组织要明确企业文化帮助实现公司战略有哪些要点，一旦确定了这些要点，就应利用现有条件激活并强化这些要点 广为宣传组织定位 组织应将有关自己的定位的信息通过市场营销、广告或其他方式向适当的组织外场合传播 三、考察外部环境和计划 评估标准 得分 评论 评估竞争者 组织考察并评估过已知竞争者的SWOT 评估非竞争者 组织考察并评估了目前不是，但可能是潜在的竞争者的SWOT 评估客户 组织考察并评估了主要目标客户的SWOT 评估非客户 组织考察并评估了那些拒绝购买其产品和服务的机构或个人的SWOT 不可控制但却重要的因素 组织考察并评估了那些不能直接控制、但却与组织的命运息息相关的外部因素。 合作关系的建立和维持 组织与客户、供应商是否建立起了双赢、高效、稳定的战略伙伴关系。 四、考察内部环境和计划 评估标准 得分 评论 核心能力的确认 组织能够提供有别于竞争者的、超群的客户服务能力，同时它具备了在将来创立类似客户服务功能的平台 核心能力的管理 确认组织是否具有核心能力的条件： 将自己具有的能力当作资产来积极管理 对具有组织渴望得到的能力的员工提供特别奖励 提供足够的培训，确保能力不过时 领导能力 取人组织的领导能力的因素： 管理层的领导风格与组织的战略相一致 组织尝试在内部各级员工中挖掘具有领导才能的人 撤掉那些不具备组织希望具有的领导风格及行为的领导人 组织结构 组织结构是为实施战略目标而设计的 组织成立各种团队， 为实现公司战略服务 工作上的决策由做这项工作的人参与做出 尽可能共享信息、进行相互交流，避免组织结构充电，效率低下 只要有利于业务，组织内各级员工都应积极发现问题，充分利用各种机会 战略性补偿和奖励 根据员工对组织的贡献，对员工进行补偿；如果员工场我的能力与组织的价值观一致，那么远供应得到适当的补偿 奖励不仅为好的结果，也为好的行为而设立 成本模式 组织了解位客户及客户集体提供服务的真实成本 组织了解提供产品及服务的真实成本 组织对出售什么产品、免费提供什么产品给客户有战略性考虑 组织界定在总体成本组成中恰当的不变、可变成本的比例 组织将所有非战略战略性活动以低成本外包 信息技术 组织内的信息技术设备能够为公司战略提供支持 组织对那些信息系统活动应该外包进行评估 公司战略确定后，信息技术能为提高企业竞争力助一臂之力 五、产品和服务 评估标准 得分 评论 产品和服务战略 组织已经为特定产品和服务制定出战略计划 选定市场的增长率 在选定市场的占有率 选定市场及相关市场终于组织的产品和服务有关的周期性趋势 与组织相关的竞争者的SWOT 留住客户 组织采取积极措施留住现有客户，并将其作为拓展客户群的基础 客户评估 利用客户信息，组织对其现有产品和服务以及将要推出的产品服务进行系统化考察 六、创新和调整 评估标准 得分 评论 设想与信念 组织确认去年战略计划中的设想，并对之提出挑战组织尤其看重那些在过去几年中为自己的成功有贡献的设想和信念 观察与分析筛选 组织是否在戴着有色眼镜、用过去的设想与信念来看待外部世界 信息畅通：从内部到外部 组织内级制或程序能够确保内部成员与外部世界之间的信息交流畅通无阻；重要的市场趋势能够被迅速识破并传递到组织内相关人员那里以便采取行动 信息畅通：组织内各级部门之间 组织内级制或程序能够确保有关战略计划的信息在内部成员之