摩托罗拉：百年大计培训为本(二).docVIP

摩托（二） ? 培 课堂教程可以跨越不同文化而传递同一信息。例如在亚洲，美国课堂教材在有关运动的比喻为家庭故事所替代。但在有些方面则要求一致性。例如“EMPOWERMENT（授 摩托 对公司以外人员的培训还可以使公司获得其它的收益，在日本公司则正在设置一些课程向推销人员、工程师和客户讲解新的POWE PC微信息 对于那些仍然怀疑培训教育是一种竞争武器的人们来说，看一下在奥斯汀新建的MOS－11芯片工厂是很必要的。1/2微米，相1根1/200。先3－4年才能18个月就开工了。 上述成功的秘密在于“外遣工作120人被派往世界各地13个月时间花在路上。 他 为了取得实际操作效果，他们使用成千上万个每个价值100－150美元的晶片，而且用完就扔掉了。 因MOS－11工厂在生 培80%的雇7天的培250万美元。在伊利 在 因80年代中期的一1美元培3年30美元的生40亿美元左右。 但是，365天 缺乏18个月才结束，而与MCI通4天半就 他 ? 永不停 在培 摩托 摩托 早在1988年的1986年摩托 1986年，在摩托4年的中1992年6月，摩托1993年接到了其通1亿美元的国际定单，巨大市场引力使摩托罗拉在中国的员工计划扩展了10倍。他2500增至2万人。 目前，摩托2.8亿美元，不久将另外投资3亿美元，到2000年摩托10亿美元。 ? 著名的G9 摩托2－3年的研究1年半就可以完成。 4个“地区类”的业务组织，分别为欧洲、中东地区、日本地区、亚太地区以及美洲地区。 另外，4个“产品类”事业群组织，分别为半导体、通讯器材、一般系统及政府系统技术等。由“地区类”与“产品类”交叉构成了矩阵式组织结构。 这套模式也被用于研发课题的推动之中，并且发挥了极为良好的效果。例如在半导体事业群就有著名的G9组织，它是由4个地区的高级主管，以及事业群所属的4个事业部高级主管，再加上一个负责研究发展的高级主管，共同联合组成一个横跨地区业务、产品及研发的情况，该小组直属一位副总裁指挥。 ? 时刻走在市场前面 1992年摩托CPU市74%占有率的英特IBM及苹果CPU给两大电脑公司，这项商品定名为POWER PC603，由于8%的市 另外，摩托66个轨道环绕卫星使用的通讯系统，让世界各地任何地方使用移动电话的人，均可以跨越国家而直接通话。为了实现这项计划，已成立了一家包括日本、德国等在内的跨国合资公司，总投资15亿美元，其中摩托罗拉将出资本总额的20.3%。 1998年正式 ? 人才 摩托 摩托40个小时，一些有培养前途的骨干还被送到国外深造。而每个员工，则要把自己当作大家庭的一员，彼此间以诚相待，相互信任。这种气氛渗透到工作的各个环节中去。 比如 摩托 同TCS小TCS就是“ 美 当有人试探地询问摩托罗拉是否还有缺点时，该公司的高级管理人员笑着回答：“我们的缺点就是永远不满足现状。”总之，正是由于摩托罗拉公司这种永不满足于现状，追求令顾客完全满意的新思维，使得摩托罗拉最终成为美国荣耀的企业之。这对于那些希望登上全球卓越宝座的企业管理人员来讲，应该具有一定的启发意义。