管理的三个阶段.doc

管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。很欣赏德鲁克的这句管理名言。从事管理工作时间越长，越发觉管理真的不是一门学科，而是一门不断实践的课程，一门不断追求卓越的艺术。 近日，我们组织了首期管理研讨会，旨在强化管理者的使命，理顺管理者的思路。从大家目前的管理困惑出发，提出了“当责、结果管理、工作改善、团队建设、专业提升”为核心的管理范畴。或许，大家会有不认同，但更重要的还在于我们能否更多的主动思考现实的管理问题，并通过这种经常性的管理沟通，不断的管理实践与总结，走出一条属于我们自己的管理之路。 从讨论的结果来看，管理困惑集中在：如何选人、用人、留人；如何让员工从“要我做”变成“我要做”；如何对员工的工作有效分工与授权……等等这些都归结于我们如何来“管人”。 每个管理者，由于管理环境、管理职责的不同，对管理的理解与认识当然也有所不同。会后，我们也就管理困惑做了些沟通与交流，都认同“人不是管出来的”、“人是要发挥主动性才能做到‘我要做’的”、“用好人是多么重要”……然而如何激发人的主观能动性呢，用什么方法呢？难道只是我们多关心、多表扬、多发点工资与奖金？所以，作为管理者，我们应该实实在在地去想办法、用行动来实践并总结。那么，想什么办法，用什么行动呢？我想从“管人”的三个层级来谈： “管人”的第一个层级：了解你的员工，实现人岗匹配，提供合理的薪酬绩效。 了解员工是管人的基础。不仅了解员工的学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等，还要了解员工的性格、思想，以及其干劲、事业心等。只有了解，才能知人善任；才能在员工遇到困难时，预料他的反应与行动；才能使彼此相互信任与沟通。 “尺有所短，寸有所长”，每个人在性格、知识、技能、素养、态度、能力等方面各有长处和短处，所以用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在枯燥的数据里默默工作。 只有当我们对员工有了充分的了解，并将其安排到合适的岗位，才能充分发挥出员工的能量，并在这过程中树立信心，激发出员工的工作热情与创造力。 然而，对于员工来说，最重要的需求还是薪资福利，当然这也是“管人”的另一个重要基础。那么，如何提供合理的薪资呢，其实我们也在不断思考，所以就有了“岗位标杆”。它告诉了我们，人的能力是可分层级的，每个能力层级的行为表现是不一样的，其结果当然也就不一样。所以这需要我们管理者能运用类似的工具，给予合理的薪酬分配。 “管人”的第二个层级：用培训与授权，帮助员工成长，及时表扬与激励。 当我们了解了员工，并把他放到合适的位置，分配了合理的薪酬，自然会去想我该如何用好人，并把人留下来呢。我认为这就是管人的第二个层级了。 培训不仅是企业生存和发展的需要，也是员工职业发展的需要。培训在提高员工的知识水平和工作能力的同时，工作的积极性和能动性也得到了极大的调动，从而达到员工自我实现的目标。所以我们说培训，不是简单的提供培训课程，而是要结合员工的职业发展需求与企业发展要求做针对性地培训。同时管理者还要有“师傅带教”的精神，对员工进行培养。不仅有知识、技能与经验的传授，还有包容、帮助与指导的意愿。 授权意味着让员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，不要每一项决策都由管理者做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理者要担当的角色是支持者和教练。更多的让员工去实践，给予充分的尊重与信任，放手让他去做，而这个放手，是要有目标、有方法、有的放矢，在做的过程中给予提醒与指导。 我们都感觉到，不知道员工是怎么想的，怎么才能真正地激发他。我想可以通过沟通来获得，沟通想法、沟通困难、沟通激励。沟通激励的根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现工作目标的同时实现自身的需要，增加其满意度与成就感，从而使他们的积极性和创造性被激发，并能继续保持和发扬下去。其实表扬与赞美，比批评更易被员工所接受。每一个员工均有被欣赏、被重视的需要。 我相信每个人都是希望能将自己的工作做好，能被认可、被表扬，但什么是好、什么是不好呢，这需要沟通激励，好的地方要及时表扬，不好的地方要及时改进并给予鼓励。让员工能感受到自己被重视、尊重与信任；能清楚自己的进步与成长；能带着一颗当责的心做事、待人。 ?“管人”的第三个层级：给予员工关怀，让他参与进来，提升忠诚度。 员工关怀，我认为需要有针对性，也就是要分析员工的需求，采取有针对性的关怀方法。比如：日常的观察，工作情绪是否有变化，有哪些可能的因素；定期的会议，了解工作中的困难与委屈，帮助解决与澄清；及时的表扬等。当然可能还会有，希望在未