第三章 企业组织结构 PPT.ppt

总经理 人事处 计划处 供应处 设备处 财务处 研究开发部 电池事业部经理 微型电池事业部经理 汽车用电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂 销售科 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科 微型电池厂 微型电池研究室 销售服务部 股东大会 董事会 董事长 总 裁 执行委员会 财务委员会 职能部门 1 产品事业部 B 产品事业部 C 职能组 职能组 生产车间 生产车间 生产车间 产品事业部 A 职能部门 2 当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。 A.产品结构 CEO 公司经理 洗衣机 事业部 照明 事业部 电视 事业部 产品 事业部 职能 B.地域结构 CEO 公司经理 北部地区 中部地区 南部地区 地域 事业部 职能 C.市场结构 CEO 公司经理 大企业 客户 小企业 客户 个人 客户 市场 事业部 职能 特点:事业部型结构执行“集中政策， 分散经营”的管理原则。 优点：（1）统一管理和专业化分工相结合。（2）有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。（3）有利于发挥经营者的灵活性和主动性。 缺点：（1）机构重复，管理成本增高。（2）相互间支持与协调困难，限制资源共享。 矩阵型组织(Matrix Structure): 1.组织结构: 由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。 使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。 2.如何运作？员工有两个上司—职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。 总经理 职能部门 1 职能部门 2 职能部门 3 职能部门 4 项目经理 项经理 项目经理 职能部门(1) 职能部门(2) 职能部门(3) 职能部门(4) A项目小组 B项目小组 C项目小组 总经理 矩阵制组织结构 一个航空公司的矩阵型组织 工程设计 制造 合同管理 采购 会计 人力资源 项目A 项目B 项目D 设计组 设计组 设计组 制造组 制造组 制造组 制造组 合同组 合同组 合同组 合同组 采购组 采购组 采购组 采购组 会计组 会计组 会计组 会计组 HR组 HR组 HR组 HR组 设计组 项目C 经理 研究及 工程技术 合同管 理系统 调 度 阿波罗 规划主任 人马座 规划主任 宇宙神 武器系统 规划主任 电子产品 规划主任 可靠性 管理 辅助 产品 检验 师 律师 企业关系 基地部署 联络 常务副经理 物 资 美国通用动力公司航天分公司组织结构 3.优点与缺点： 特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点：（1）灵活性与弹性。集中调动资源完成任务（2）协调性。加强职能部门的横向联系。是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。 缺点：（1）多头领导。它造成了混乱，带来了“多头领导”现象，隐藏着权力斗争的倾向。（2）短暂性。任务结束，可能马上解散 集团控股型组织结构： 特点： 1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式;股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股;2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系;3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。 虚拟组织 研发顾问公司 国外工厂 经销商 广告代理 管理 群体 有一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。 实