管控讲义简化.pptVIP

基于内控与风险管理的集团战略与集团管控 集团战略与集团管控 集团战略 后发企业必须通过整体统筹规划,来进行各种集团效应的有意图的构筑和放大 后发企业不能再用试错式发展模式,只能通过构建式战略来引领公司的发展,统筹现有和未来产业组合之间的关系 集团层面必须有一个整体规划 总部做为战略设计和推动者,宏观调控者,必须对其组织与功能进行战略性设计 各个子单元的业务战略是做为集团战略的操作点,整体商业模式的组分而存在 集团战略能干些什么？－战略的八个层次作用 克服危机 抓住机遇 强化及制造竞争优势 对产品及服务进行结构性创新 对公司发展路径进行创新 对行业进行创新 基于整体市场和生活方式进行创新 引领和创造未来 集团战略体系由集团层面战略,总部层面战略,子单元层面业务战略三大部分构成 探索集团发展模式---寻找发展的本质和规律 1，集团战略引领单元战略 2，外部千手观音效应与内部精确制导效应 3，产融结合 4, 政商合一 5, 透过投资和产业组合寻求发展 6, 风险经营 7, 子公司分类管控 8, 多层次利润 9, 集整的商业模式 基于对更具体层次的本质和规律挖掘的战略规划 利润模式 商业模式 行业整合 利润模式－核心是利润控制能力 1、最优成分系统模式 2、利润乘数模式 3、稀缺资源占有模式 4、地区领先模式 5、基础产品模式 6、专业化利润模式 7、客户发掘模式/客户解决方案模式 8、配电盘模式 9、行业标准模式 10、原料控制模式 11、速度创新模式 12、独特产品模式 13、卖座“大片”模式 14、产品金字塔模式 15、跟进尾随模式 16，轻资产运作 商业模式－核心是利益相关者之间结构的革命性 名配角 联盟 利益捆绑 创造需求 挖掘需求 集合需求 放大需求 上下游延伸 关键成功要素整合 影响力放大 行业整合－核心是占有率，重构或跨界 要素控制 上下游一体化 核心技术驱动 全球复制型运作 生态链结构 跨行业整合 全球整合型 集团战略体系由集团层面战略,总部层面战略,子单元层面业务战略三大部分构成 集团战略体系由集团层面战略,总部层面战略,子单元层面业务战略三大部分构成 集团战略体系由集团层面战略,总部层面战略,子单元层面业务战略三大部分构成 集团公司战略规划九步法 理解和研究宏观大势 对所有涉及的板块进行研究，把握关键成功因素。所涉及产业板块研究 研究其他类似集团的发展模式，尤其是本质上非常类似的 把握集团发展规律，构建一个集团愿景，以及相应的目标，。 产生若干集团战略方案进行选择，尤其对发展模式，集团资本运作战略，产业组合战略，横向战略，以及能力建设战略要进行选择。 集团层面战略的构成(发展模式,资本运作战略,产业组合战略,横向战略,集团能力建设战略) 总部层面战略(总部再定位,总部组织战略,总部职能拓展战略,总部能力建设战略) 子公司层面业务战略。 战略管理体系(战略规划,实施和调整) 集团层面战略 总部层面战略 子单元战略规划 目录 绩效与战略绩效 受托责任 绩效：管理目标及其实现过程 绩效评价与战略的关系 战略绩效管理 集团整体绩效评价 管理过程评价标准之一：战略管理绩效评价 管理过程评价标准之二：治理绩效评价 管理过程评价标准之三：组织绩效评价 管理结果评价标准之一：财务绩效评价 管理结果评价标准之二：因果绩效评价 子集团/子公司绩效评价 综合绩效评价指标 价值创造评价标准 增长性评价标准 协同性评价标准 运营效果评价标准 核心竞争力评价标准 岗位绩效评价 岗位绩效一般评价方法 岗位绩效数量化评价 战略绩效管理工具 正确进行子公司绩效管理的分类 子集团综合绩效评价 每个子公司都在以下方面进行贡献,最后集中在价值导向 企业综合绩效评价指标及权重表 一,当前,常有把管控体系简单的分为三种管控模式的做法 二,我们从五个维度,八个方向来构建管控体系 三,管控体系的搭建---管控框架+组织整合+多个管控子体系 1)在治理中实现管控 1,章程修改或对章程细则的制定权 2,董事会搭建,运作的控制 3,董事会监事会的议事规则与决策程序 4,专业委员会或咨询委员会的搭建与运作 5,董事会与经理层分权界面,指挥,决策及汇报管理 6,跨层次治理的实现 2)控制体系建立的六个层次 1,战略管控 2,制度体系输出 3,职能或业务的管控设计 4,知识,能力输出,平台共享 5,建立内控体系 6,建立风险管理体系 3)宏观管理 一,管控体系的搭建---组织整合体系 三,集团组织整合中的各个层次定位 八,集团组织架构设计的一个例子 一,管控体系的搭建---组织整合体系 十,管控体系的设计七步法 集团诊断 集团战略梳理 管控体系框架设计-治理,控制,管理 基于管控流程的集团组织整合(含法务整合与