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企业选拔最佳人事决策模式 　　在《管理的实践》一书中，德鲁克指出，企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的，即准确率在33%左右。把该数据用在今天的企业中，依然有效。就国内企业的平均水平而言，这个数据尚未超过30%，即使在管理水平较为领先的一些西方企业，这个数据也始终在50%左右徘徊。因此，尽管我们在实践中已经找到了一些效果较好测评活动决策模式，但是我们不禁还要进一步追问，这个比例能否更高?是否存在最佳的决策模式? 　　就外部招聘而言，答案还不能肯定。一个人进公司后的未来业绩要受到很多因素的影响，例如发展机会、同事关系、拥有资源、公司发展状况等多种因素，其中还包括许多不确定因素，因此，我们尚不能找到万无一失的方式来确保选拔的准确性。 　　但是，这并不表示我们在这种低准确率面前无能为力，实践证明，我们可以采用合适的决策模式来提高选拔的准确性，并且避免出现一些基本失误。 　　测评活动一般包括了如何设定测评指标，如何就这些指标进行访谈或观察，以及如何进行打分、整合评分和评价等。测评活动的最后一个环节是决策，到底该选哪位候选人是这个环节必须回答的问题。是否可以根据整合后的评分和定性评价进行决策?是否可以按照分数的高低最优而用?众多考官意见不合时该如何抉择?不同的决策模式将会带来不同的决策结果。而决策的结果关系到公司是否找对了人。如果人没找对，招聘的成功率又从何谈起呢?因此，测评最后的决策模式选择非常重要，那么最佳决策方式又是什么? 　　决策学派的学者比较了五种群体决策方式，通过大量样本的实践，来对比不同方式的有效性的高低，这五种方式是： 　　1.一致意见法，即面对面的讨论，直到形成所有成员都接受的意见。 　　2.辩证法，即要求群体成员讨论可能导致判断偏差的因素。 　　3.独裁者法(也称最佳成员技术)，即群体面对面讨论选择出一位成员，他的判断代表了整个群体。 　　4.德尔菲法，即群体成员不直接见面，而是以某种顺序循环匿名提供答案，直到形成一致意见或稳定看法(这一技术的优势是避免了个别成员及对自己的判断过于自信的成员垄断讨论)。 　　5.集体法，即禁止群体成员有任何形式的互动，只是把成员们的判断平均化，得到“群体”判断(在该研究中，集体技术仅是缺乏社会互动的简单汇总，因而其结果可作为准确性的基线水平)。 　　研究表明，独裁方式的准确性最高，效果最差的是集体法，“德尔菲”法的准确性也在60%以下。尽管独裁的方式准确性高，但在实际应用中有它的不足，它备受质疑的是这样做不够民主，这样大家对决策结果的认同感会降低。它不但影响决策结果的执行——例如候选人进入公司后有关人员的配合度可能会较低，而且也会降低有关测评师在下一次测评活动中的积极性。在这种决策模式中，决策者必须具有在该团队中绝对领导和核心的地位。因此，在实际的决策过程中，常常用到另一种群体决策方式，即在决策小组某个负责人的主持下，小组成员进行充分的互动，最后得出一致意见。如果不能达成一致，最后由该负责人决定。在这个过程中，负责人应该鼓励发言，因为开放性的讨论可大幅度提高正确率。 　　在《21世纪的管理挑战》中，德鲁克认为最好的决策必须从决策者的个人见解出发(因为在这个位置的管理者有最好的经验、视野和信息)，但是也需要充分了解不同的信息，参与者应该充分讨论和发表意见，找出决策过程和执行过程中的必要边界条件，最后由决策者形成最后决策。通用电气的韦尔奇就比较多地采用这一方式来进行决策。例如他决定并执行数一数二的战略，在人事方面推行的活力曲线和C类会议等。华为的任正非在决策时“向多数人征求意见，与少数人商量，最后自己拿主意”，实际上也是采用了该方式。 　　通用汽车的斯隆则喜欢第二种方式，每次涉及重大决策时，通用汽车的高级主管总是吵得面红耳赤，而斯隆先生则默不做声，但是一到关键点，他就会反问他们是不是问题的重点都考虑清楚了，通过这样反复，最后达成一致。如果有的时候讨论过于顺利，以至于大家都毫无争议地达成一致，斯隆会先将该方案搁置，一个月后再讨论时，大家往往会发现那个方案漏洞颇多，有很多不可行的地方。当然，斯隆有时也会独裁，当大家的讨论偏离太远时，斯隆就会断然抛出个人的结论，决策就此形成。但是这种方式，斯隆坚持尽量少用。联想的柳传志先生也喜欢这种鼓励讨论的方式，他总是通过一次次提问，引发下属思考，最终的决策就在这个过程中自然产生。尽管以上两人在决策时都鼓励讨论，但毋庸置疑的是，两人在团队中都处于领导和核心地位。 　　需要注意的是，我们在决策过程中应贯彻满意化原则而非最优化原则，一味在测评分数上做文章，追求精益求精是不可取的。或许了解下面总结有助于我们更好地选择和使用决策方式： 　　1.群体讨论通常会加强群体已有的倾向(有时我们把这个称为群体极化)，这种倾向有时候是非常极端的，从而会降低