浙大人力资源管理员工培训与发展.PPTVIP

2001年9月 人力资源管理第五讲 第五讲 员工培训与发展 造物之前先造人 培训的三个目的： 技能； 培养强化员工的献身精神（团队精神）； 吸引人才。 培训与开发、教育用词上略有偏重不同 教育是指学习一般性的知识。（基础知识） 培训是指：教给被训者与现在的职务有关的， 必要的知识、技能；（专业知识） 开发是指为将来发展做打算的，有长期眼光； （背景性的广度知识） 一、教育培训： （一）形式： 根据学习方式分成： 1代理性学习 2亲验性学习（案例，做游戏，心理测试） 根据时间、场所等可分为 OJT（On-the-Job-Training）一边干一边学，在岗培训 OFF-JT（Off-the-Job-Training）脱产培训 1、OFF-JT，即脱产培训 作用 播种 发芽 整修田地 二种重要培训 新员工培训（Orientation引导活动） 晋升培训（如：初级董事会（Junior board）或“复合管理”） Orientation（P212） 重视新员工培训 1）有“文化冲击”，社会化 2）比较敏感，容易接受来自组织环境的各种暗示 问题： 1）浮光掠影式 2）填鸭式 2、OJT在岗培训： 如：工作轮换 特征是： 一些无法描述的技能只能通过OJT，模仿。如高层管理人员培训的一种重要方式--“助理”职务 成本低。一般OFF-JT是辅助、完善OJT的，OJT比OFF-JT更经济，成本低，不影响生产。 训练的成果反馈非常快，既有上司评价，又可从工作效果中看到。 直属上司的影响力非常大，所以要注意实施培训的人也应当接受训练，进行有关指导方法的全面培训。 小池和男的“技能形成理论” 把工作分为： 平常的工作usual operations ，通过OFF-JT 不平常的工作unusual operations，OJT更有效 应付变化：如新产品、生产量变化、劳动者构成、生产方式的变化；为了应付变化，应该进行多能工化（工作扩大化）， 应付异常：故障等的对应（能早发现、找原因、处理）；为了应付异常，要重视“知的熟练”，靠长期积累的工作经验，纵向的，（工作丰富化） 日本企业OJT的形式： 1、师傅带徒弟 2、QC Circle，质量圈， 3、提案制度 4、工作轮换（培养多面手） 5、5S教育 6、生产情况反馈角 7、早晚会 （二）员工培训系统模型：5环节 1．培训需要的确定：3层次分析 2．培训目标的设置：技能、知识、态度 3．拟订计划 4．实施计划 5．总结评估 区分培训需要与管理需要 培训的皮格马力翁效应 皮格马力翁（Pygmalion）与加拉蒂亚（Ga Latea） 制定计划时6W1H WHY、WHO、WHOM、WHAT HOW、WHEN、WHERE 计算机培训的应用 二、员工职业发展 职业发展/生涯开发 /生涯管理/职业计划Career Management、Career Development 西门子哲学“为了员工的事业，而不仅仅为其工作进行培训” （一）职业发展理论 1、含义 工作生涯：是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。 2、生涯发展阶段（P218） 针对职业生涯、可以分成四个发展阶段： ~30岁：初期职业生涯阶段：寻找适合自己的组织； 25~45岁：中期职业生涯阶段：在组织中确立自己的职位，发展方向，并沿着它发展。（立业期） 40~60岁：后期职业生涯阶段：对中期进行检讨，并选择是维持自己成就、还是继续成长、还是衰退？（守业期） 55~ 岁：引退阶段：1是继续在组织中贡献，维护自尊自我价值2为退职后生活设计准备，要因为退职而颓废。 也有的分为“开拓、奠定、保持、下降”阶段 25~35是确立期，最大关键是确认自己的“生涯志向”、生涯志向主要有四种： entrepreneur(内部企业家)、“斗士”型Jungle fighter Generalist（综合管理人员）、“赛手”型gamesman Specialist(专门职、技术职)、工匠型，craftman Membership（一般性员工）、“企业人”型corporate Man 职业发展中的系留点（职业锚）Career Anchor（P225） 另外、还有组织、地域取向 40~45岁又是一个转折点，“危机” （二）生涯开发方法 1、按各个人生涯志向，准备好多重选择可能性，并揭示出各个职位的流动方向、晋升路线，使员工能依此确定个人的发展机会和途径。比如说专门职制度，就是其中一种选择。复线式人事管理制度。 佳士客的综合职、地