中国药材-第一阶段-诊断报告-0607.ppt

五 中药集团现状分析 改革后的集团公司总部功能没有发生相应的转变 中国药材公司自1994年全面转为企业化经营至今已近8年的时间，期间于2001年成立中国药材集团公司，但仍然没有建立起符合现代企业制度的治理结构和以市场为导向的经营机制 集团公司总部的总体管理手段比较落后，管理能力低，特别是资产管理效率低下 职工评价：全资不如控股，控股不如参股 五 中药集团现状分析 集团高层领导的职能需要加强 企业领导班子的管理条块分割，缺少合作，缺乏集体决策，没有形成企业的管理核心，更没有建立有效的战略决策体系 缺乏对管理者有效的监督、约束机制以及退出保障机制，造成企业过去一段时间很大的内部管理漏洞 总经理 办 公 室 人 事 部 财 务 部 投 资 管 理 部 经 济 合 作 部 科 技 信 息 部 审 计 监 事 部 副总经理 五 中药集团现状分析 集团公司的部分管理职能缺位 营销管理职能相对分散，本部没有综观全局的市场营销管理部门设置，市场营销功能主要在下属子企业体现，但目前未能充分发挥市场营销和产品战略管理的职能 总经理 办 公 室 人 事 部 财 务 部 投 资 管 理 部 经 济 合 作 部 科 技 信 息 部 审 计 监 事 部 协 作 单 位 参 股 企 业 控 股 子 公 司 储 备 库 北 京 事 业 部 全 资 子 公 司 市场营销部 市场营销体系 五 中药集团现状分析 部分职能部门定位不准确，部门之间职责划分不清晰 投资管理部的主要职能是对下属子企业派出董事并进行简单的管理，对投资项目没有进行全面的监控和服务 审计监事部的主要职能是内部审计及向下属子公司派出监事并进行简单的管理和服务 经济合作部只负责项目筛选、投资分析、贸易合作等系列工作的前期任务，缺少后续的实施、跟踪、监督等功能，使得很多项目运作虎头蛇尾 总经理 办 公 室 人 事 部 财 务 部 投 资 管 理 部 经 济 合 作 部 科 技 信 息 部 审 计 监 事 部 副总经理 五 中药集团现状分析 集团本部没有建立清晰的管理流程 系统、优化的管理流程是大型企业集团高效运作的重要保证 管理流程 1.技术研发 3.市场营销 2.生产制造 核心运作流程 资金管理 战略规划 经营/预算 计划及考核 人力资源 管理 五 中药集团现状分析 集团公司没有实现组织形式由法律结构向管理组织结构的转变 管理组织结构 法律结构 总公司 业务群1 业务群2 业务单元 3 业务单元 1.1 业务单元 2.1 产品业务部 总公司 二级 子公司1 二级 子公司2 三级子公司 三级子公司 三级子公司 产品业务部 产品业务部 100% 52% 100% 100% 41% 根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的 = / 根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的 五 中药集团现状分析 业务单元、业务群和集团总部的职能、职责不清或缺位 关键角色/职责 中药集团状况 集团(总部) 业 务 群 业务单元 提供战略指导 培养发展经理/人才队伍 确认、发展、传播高附加值的最佳实践 给各业务设定严格目标 管理各业务共享的服务 对各业务很少干涉 (有例外) 为了达到业绩目标积极组织 (或重组) 业务单元 通过总部与其它业务群共享最佳实践 也可以是利润中心 利润中心 直接与客户/市场打交道 交付产品/服务，实现业绩 战略指导定位、方向不十分明确 没有人才梯队建设 对资源和业务缺乏统一的协调、配置 对下属子企业疏于管理和控制 业务分散，还没有形成明显的业务群落分布 “大而全、小而全”，重复设置，资源浪费 业务单元之间缺乏协同效应 很多子企业特别是全资子企业是亏损中心而非利润中心 五 中药集团现状分析 集团公司对下属子企业严重缺乏控制 人力资源控制 资产控制 财务控制 集团没有统一的人力资源发展规划 只具有对全资子企业高层领导表面的行政任免权，对其业绩考核流于形式 放任对各子企业中层以下人力资源的规划管理 集团每年只进行简单的财务报表合并，对企业的实际运营状况一无所知 没有建立任何财务考核指标，导致集团上下现金流极为紧张 盲目扩张，没有建立全面的企业价值衡量体系，投资回报差 只拥有某些子企业的资产所有权，而没有真正意义上的经营管理权 近年来很多子企业国有资产流失现象严重，如河北公司的净资产几乎为负 战略控制 缺乏明确统一的战略规划和指导 各子企业完全按照历史推进式发展 没有建立协调一致的市场运作体系，各业务单元故步自封，各自为营 五 中药集团现状分析 集团本部职能部门对子企业的服务功能弱化