中层干部培训-莱芜职业技术学院.PPT

卸任时说，这是一个大有可为的时代，需要更多的实干家。 要有一个共同的信念，与其抱怨，不如实干。 我也常说，成功者想办法，失败者找理由。 一个人能够会成功，因为他相信办法总是比困难多； 一个人老是失败，因为他总是为失败找出辩解的理由。 在大学里，不论是校长还是其他行政管理干部，都有很多事情做不成，但是也有很多事情可以做成。 关键是不要让困难影响做事的心情。 如果心里想着不如意，就会永远不如意，反之，如果一直在想“我能做成一些什么？”那前途就是光明的。 这是一个人生态度。 我今天举了很多例子。 我没有构建理论体系的水平。 我想，我今天所讲的对各位而言也不过是个案例。 谢 谢 ！ 对于下属而言，不要去揣摩上级的心意，也不要在校长、书记间找差异，担心因为和谁走得近，就被认为是谁的人。 说到这里，我想起了不久前与李延保书记的一段谈话。 他说“我与黄校长喜欢什么人、用什么人不一定一致，但没关系，只要把事情办好就可以了。但是，我们两个人讨厌什么人一定是一样的”。 然而，也就在不久前，我与一位朋友聊天，记住了他说的三句话： 团结能人办大事。 团结好人做实事。 团结小人不坏事。 第二，一所大学对行政序列中不同位置的干部是有不同期待的。 在不断交流、学习的过程中，对校长、副校长、处长、科长作用都有一些思考： 校长Vs副校长：校长负责战略，副校长执行战术。 校长Vs处长：处长出主意，校长拿主意。 处长Vs科长：处长无功便是过，科长无过便是功。 作为校长、副校长以及处长甚至科长对同一个问题的关注点应该有所不同。 在公开选拔直属高校校长面试时，我提了一个问题：作为校长，如何加强本科教学工作？ 好几位提到精品课程、教材、实习等等方面。 只有一个学校的应聘者很明确地提出要落实经费，制定政策。 我认为，这是校长应该把握的。 在访谈的过程中，好几位校长书记不约而同地提到，“要有所为，有所不为”，“难就难在有所不为”。 作为校长，要有抓大放小的智慧和勇气。 例如，我担任十多年的校长，其中一个体会是，作为学校的行政正职，特别注意抓住财务处和人事处。 校长Vs副校长 校长要考虑大事，而不要过多地关注细节。 细节应该是副校长来考虑并付诸实施的。 我曾在学校里开玩笑说，我们一位副校长考虑问题比我细致，因为他是精细化工出身，而我是学模糊数学的。 京都大学松本紘校长在谈到校长与副校长的区别时，认为校长负责动嘴，动手的事情应该交给下面的人做。 他还特别用汉字写下“战略”和“战术”。 他的意思是，校长是战略家，确定大方向以后就交给副校长去实施，副校长负责战术。 对于大学副职的角色，我曾经问过早稻田大学桥本周司常务副校长如何处理与校长的关系。 他给的回答很简单：老板最大。 海外大学副职产生有一个共性：校长在被遴选出以后，由校长进行组阁，选拔自己的副手，可以用原来的班子成员，但更多的是自己去找人。 一旦对副职不满意，可以随时炒掉。 在这种任命机制下，副校长必须对校长负责而且任何时候都要维护校长的权威。 我认为，这是最基本的行政伦理。 但是，我们的国情是副校长作为国家干部也是由教育主管部门任命，校长有建议人选的权力，但是没有聘用或解雇的权力。 在这种体制下，让副校长对校长个人负责可能有点说不通。 反而，按照我的理解，正职首先应该为副职承担责任。 由此，领导班子形成互信，进而达到一致的目标。 在浙大时，我曾经做过路甬祥的副校长。当时中央打算调我到教育部工作，找我谈话，问及学校的决策情况。 我回答，所有的决策都是班子成员一起讨论通过的，如果有问题，大家都有责任。 后来到中大工作，有一位管学生工作的副书记进行学生会主席直选的尝试，上面来询问。 如果你说不知道这件事，实际上就是推脱责任。 当时，我对这位副书记说，我们一起面对，共同承担。这就给了下属信心和动力。 后来这位副书记搞学生提案大赛，让学生自己去解决他们提出的问题。活动以后，我给他发短信，告诉他这是一件极具创造力的劳动。 接下来，副职也要为校长分担。 常务在日本大学的含义是顺序接班人，但是在我们国家，常务更多地意味着协调。 美国北卡州立大学李百炼副校长讲述自己的经历时说，当时在北卡州大的华人学者有好几十位，但是最终走上大学管理岗位只有他一个。 他认为，很重要的一个原因是，内地赴美的华人学者普遍比较缺乏志愿者精神，每当遇到需要有人站出来组织大家或者协调某件事时，都不愿意奉献自己的力量或干脆埋首在书堆里。可能这些人的学术水平很高，但永远没有展示的机会。 相比较之下，华人学者在美国大学担任领导岗位的很多是台湾人，因为台湾人比较注重义工精神。 因此，在工作中，遇到谁也管不到的灰色地带或者需要协调的地方，即使暂时没有设常务，副职也应该主动站出来。 我们学校几位副职就是因为经常这样做成为了常务。 前不久，我与一位同事聊天，他曾经做过副校长，