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惠普得失之间 　　从明星cEO卡莉到务实派cEO赫德，惠普近5年来的变化就好像涅??的凤凰，展现出了令人惊讶的新活力――但同时，也变得越来越难以琢磨。在一连串漂亮和稳定的财报以及愈发庞大的业务版图背后，惠普已经牢牢占据了全球最大高科技公司的宝座，却又在多个层面上，失去了处于该位置的公司所应有的担当。对于赫德时代的惠普而言，引领全球高科技产业的技术创新并非其首要诉求。 　　在很多语境中，信息时代的IT技术正被越来越繁杂、令人眼花缭乱的互联网应用边缘化。尽管如芯片、IT基础架构、服务器，笔记本等等硬件产品技术仍然是信息时代社会当之无愧的“幕后班底”，但软件和服务却早已取代了硬件而站到了舞台中央。你可以说惠普早就意识到了这一点，但是换个角度，惠普似乎直到今天也并没有真正承认这一点。 　　超过30次并购、1183亿美元营收，在短短4年间，马克?赫德把惠普打造成了世界上最大的信息技术提供商。当公司拥有足够的现金流，可以做三件事：A、给股东分红；B、回购股票，C、执行并购。长于成本控制的赫德常常用大量的数据和报表说服董事会，把选票投给C。 　　收购是近十年来惠普一直坚持的重大发展策略之一，其对康柏的惊人大并购已经被当做一个标志性事件写入了史册。而最近5年，惠普进行了空前密集的收购，其对象涉及个人计算、打印成像、IT服务等众多领域，从收购在线照片服务商snapfish到IT服务巨头EDS，赫德走的每一步都似乎有据可循――让惠普更加贴近市场。 　　这也不难说明，为什么惠普2008年的财报会成为众多高科技公司“万绿丛中一点红”。但是，股东赞赏的眼光就是惠普想要的一切吗?赫德会不会把公司变成一个过分关注财务数据、固执已见的庞然大物? 　　这种担心似乎有章可循。赫德上任伊始，就对惠普进行了大刀阔斧的改革，最为明显的就是裁撤了与惠普商业利益不甚相关的研究部门。惠普实验室的实验项目从原有每年150个锐减到22个，研究员们开始需要写商业计划书，而以前的他们只需要向人们灌输有趣的创意就可以了。“我们的研究项目要紧紧围绕着公司的战略走。”中国惠普研究院院长刘伟对本刊记者说。 　　事实还不止如此。在引领未来科技发展领域，比起发起者或者领导者，惠普更像一个追随者，这从惠普起初对于云计算、物联网等新兴事物的谨慎态度可见端倪。2008年，IBM、微软、思科甚至后起之秀的谷歌都在大踏步的往前走，对于新事物的鼓吹和投入让他们成为未来蓝图的缔造者，而此时的惠普正在忙于EDS的整合工作，专注于自我发展的惠普在他们面前渐渐失语。 　　“惠普已经被打上了消费电子公司的标记，这样对于向往创新的工程师和科学家来说，惠普就不再是他们工作的首选了，这对惠普的长期发展不利。”谷歌研究院资深研究员吴军曾在其所著的《浪潮之巅》中这样评价惠普。惠普头顶的高科技光环已经失去了往日的光彩，但这不重要，重要的是，在保持了良好的利润率和广阔的发展空间之后，惠普的品牌价值实实在在滑了个坡。 　　 　　成绩单 　　 　　 　　惠普曾被比作硅谷的缩影。 　　70年前，比尔?休利特(BillHewlett)和戴维?帕卡德(DavePackard)在帕卡德夫妇家的车库创建了惠普，这个车库创造了硅谷第一家也是最成功的一家公司。从售卖音频震荡器开始，惠普凭借不断的发明和创新逐步进入到医疗仪器、个人计算机、服务器、打印成像、IT服务等领域，造就了今天的规模。当硅谷疲于.com的冲击之际，2002年的惠普迎来了历史上最大的一次震荡一收购当时全球第二大PC制造商康柏，而主持这场并购的，是引来无数非议的惠普前cEO卡莉?菲奥丽娜。 　　锋芒毕露的卡莉并没有预想中成功，惠普的股东们对她的表现失望至极。在她宣布辞职的那天，惠普的股价意外的涨幅了10％。而接手惠普的，是与卡莉风格迥异的赫德。《商业周刊》在2006年10月的一篇封面报道中曾这样描述卡莉与赫德的差异：“这两个人的风格有着天壤之别。卡莉每次在公众面前的亮相，都像是一场摇滚明星的演出，‘管理就是一场表演’是她的个人信条。而赫德则不会这样――除非你宁愿耐着性子听完一次长达9小时、详细到甚至是琐碎的业务报告。” 　　对数字异常敏感的赫德的确交给了华尔街和惠普董事会一串漂亮的成绩单。凭借过人的成本控制手段和绝决的执行力，赫德领导下的惠普在2006年财年终于在年收入上超越了多年的霸主IBM，成为了全球最大的高科技公司。 　　在截至2008年10月31日的2008财年，惠普全年销售额高达1184亿美元，同比增长13％，而在同一时期，微软出现了23年来的首次收入下降，净利同比下跌1／3；英特尔收入减少超过1／4，运营利润同比大跌68％；戴尔、Sun、摩托罗拉乃至大部分日系高科技企业，都开始在赤字中挣扎。 　　并不是说惠普没有受到影响，只是赫德尽