培训福利化,人力本钱理念的立异.docVIP

培训福利化,人力资本理念的创新 在美国中部圣路易斯市的密苏里河畔，有一块占地286英亩的“宝地”——波音领导培训中心。公司的企业管理人员定期来此接受培训，开展交流。为此，波音公司投资高达8000万美元。公司副董事长贺师统这样评价培训中心：“波音公司希望拥有素质最好的员工团队。为了实现这一目标，公司努力为员工提供最好的学习机会，波音领导培训中心即是其中之一。”其实，这只是国内外企业激励员工、稳定队伍的一个典型而已。但是，事实上，目前很多公司的培训成本在提高，而人才流失的现象却仍然无法遏止。这已经成了许多企业难以破解的一道难题。其实，过分地追求培训设资的回报往往使培训走入误区。在人力资源开发中该如何为培训定性？考察一流企业的培训经验，我们不难发现：培训正在从“费用”演变为“投资”进而演变为“福利”。 　 　 培训，何时告别“患得患失”？ 　 　　对不少的国企来说，培训成了既爱又怕的“鸡肘”：投资培训吧，可以吸引人才，又是企业需要，但是培训后人才流失怎么办？这种在培训上患得患失无疑是众多企业的一块“心病”。时下我国的一些企业，特别是一些中小企业，对经理人员和员工的培训还没有摆上应有的位置。据统计，我国逾千万家的企业经营管理人员，每年培训量不足1％；国外企业包括中小企业每年投入再学习的支出最低为公司薪资总额的3％，而我国大中企业对此的支出平均不足0.5％。一些企业犯了“急功近利”症，他们只看到眼前的利益，而看不到企业的长远发展后劲。心疼员工培训经费的投入，对员工重使用，轻培训提高。有的企业虽然有心投资对员工进行培训，但是又苦于没有管理和约束手段，担心员工一具备了较强的专业技术水平，又反过来向企业提出过高的薪酬要求，如不达目标，就会“跳槽”到其它企业，所以权衡利弊，还是下不了决心让企业员工参加培训。 　 　　愿意对员工进行培训的国内企业讲究的是培训回报率，尤其是对企业委培、出国深造的员工，惯用的做法就是在员工正式接受培训之前，必须与企业签订一份“卖身契”式的文书：培训结束后，必须回企业工作，并××年内不得离开企业另谋他职，如有违反，加倍赔偿企业的培训费用等。更有甚者，一些企业为限制人才流失，硬性规定拥有初、中、高级技术职称人员离职时的不同处罚金额。其实，这样做恰恰会适得其反。一方面，“拿来主义”式的人才招聘及使用形式，大家都可以用，你招聘来的人才别人只要给予的待遇超过你，你的人才便很容易被别人“现成拿去”；另一方面，“卖身契”式培训方法会严重伤害员工的自尊心，一旦他的才能得到社会认可，很容易被 “卖身契”激走。因此说，靠“卖身契”一类的感性捆绑手段，是很难成功留住人才、赢得人才的心，进而激发他们的创造热情的，到头来落得个鸡飞蛋打的结局也不在少数。 　　 　　自然，但凡投资都应当讲求回报率的，而对待在职员工培训深造方面，一味讲求回报率的立竿见影实不可取。摩托罗拉公司从不与员工签订培训契约的。如有员工因为其他公司提供了更好的机会和更优厚的待遇，摩托罗拉不会阻止其离开。这并非因为摩托罗拉是家大公司，多走一个人也没什么关系。摩托罗拉(中国)大学前校长姚卫民对此解释是：“公司要试图避免和控制是不可能的，这是客观事实。正因为这种宽容、开放和注重对员工培训发展的理念，才使得摩托罗拉建立了很好的文化氛围，可能走1个，但随后又来了3个。如果要算这本经济账的话，摩托罗拉公司也不见得吃什么亏。”据了解，在过去5年中，摩托罗拉公司对教育培训的投入占总工资费用的3.5%-4%，而国内企业大都低于1.5%。 　 　　其实，好的企业并不担心员工流动，反而过低的员工流动说明公司处于一种静止状态，会养一批闲人。宝洁公司的营销人员是流动性较大的，同时，宝洁公司的培训也是推动它发展的最重要的制度之一。大多数招聘来的员工在三五年内就脱离宝洁，原因在于他没有可能再往上升了，最终留住的是最优秀的并且不断受到挑战的经理人才，其他人则将他的所学最大可能地留在公司，得到充分发展，对于他个人来说，这也是值得的：他从宝洁学到了最珍贵的经验，并因为宝洁的市场声誉而提升了个人的市场价值。在这种情况下，宝洁对于员工的培训就是其保持高度竞争和发展的人才机制的一个重要组成部分。 　 　培训福利化，来自职场的呼唤 　 　　在一份京、沪、穗、深职业经理人的总体情况调查报告中，涉及了薪酬、福利、企业认可度、个人满意度、生存状况等情况的对比。其中在福利的调查项中，85.7％的经理人反映，与医疗、住房等其它方面的福利相比，他们更看重培训进修。 　 　　相关调查表明，完全由企业出资提供的培训是吸引年轻有为的求职者的关键因素之一。事实上，80%的受访者表示他们将是否能享受到新公司提供的培训作为决定他们是否跳槽的一个因素。今天的员工越来越关心“这对我有什么样的好处？”他们期望获得学习