成功项目管理 - 副本.pptVIP

* * * * 项目的计划阶段 启动 计划 实施 收尾 监控 项目计划阶段 计划阶段的任务 工作分解 活动排序 资源、工期、成本 风险、沟通 项目计划 计划阶段的输出 WBS 甘特图/网络图 进度计划 风险计划 沟通计划 计划阶段的工具的方法板块 活动排序：网络图 工期估算：经验判断法 成本估算：参数成本法 进度计划：甘特图、里程碑、关键路径法 在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围 活动清单和次序 进度表 预算 风险分析 管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等） 得到相应的项目干系人批准的项目计划 计划过程 立项表 工作分解 活动排序 成本估算 进度计划 风险计划 沟通计划 项目计划 工作分析 大事化小 将项目任务按照一定逻辑进行逐层分 解，分解到可预测、可管理的单个范围 为止 工作分解 活动排序 资源成本估算 进度计划 风险沟通 项目实施计划 不能 再分解 分解 分解 分解 项目要做的事太多，一下子想不清楚，怎么办？ 分解过程 立项表 技术交底 现场调研 编制施工清单 按项目实施的顺序分解 施工外包 物料采购 进场实施 项目计划实施 验收准备工作 项目验收 资料移交 项目实施过程 监督协调 工作分工 职责与分工 活动排序 方法 按项目要求排序 按项目轻重缓急排序 技巧 WBS/网络图 工具 前导图 工作分解 活动排序 资源成本估算 进度计划 风险沟通 项目实施计划 1 2 3 4 5 结束 开始 资源成本估算 资源类型 人员、物资、成本 估算 1.完成项目，我需要什么 2.什么时候需要 3.需要多少 4.获取资源谁决定 估算办法 经验判断法 工作分解 活动排序 资源成本估算 进度计划 风险沟通 项目实施计划 工期估算 工期 定义：根据项目的范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活 动所需的工期 估算方法 1.三点估算法：采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法进行平均 值、标准差值等有关计算来确定项目的工期方法 工期 = （a + 4b + c）/6 2.经验估算法：项目经理对消耗任务的工期进行估算 关键提示 任务工期计算要以“谁来做”“如何做”为基础 成本估算 项目费用 直接费用 间接费用 人工费用 材料费用 设备费用 分包费用 管理费 施工费 预备费 项目费用的构成 自上而下 经验判断 类比估算 参数成本 进度计划 计划 根据WBS、活动排序、工期估算和所需资 源结构进行分析，制定出项目进度计划 工具 1.关键路径图 2.甘特图 工作分解 活动排序 资源成本估算 进度计划 风险沟通 项目实施计划 风险评估 1.识别风险 考虑以往项目中出现问题 考虑本项目中出现问题 2.评估风险等级 考虑风险出现可能性及对项目影响 高：出现机率高于60% 中：出现机率30-60% 低：出现机率30%以下 3.制定风险响应计划 归避、转移、减轻、接受 工作分解 活动排序 资源成本估算 进度计划 风险沟通计划 项目实施计划 沟通计划 四个适当 适当时间 适当信息 适当渠道 适当的关系人（业主、监理、主管等） 三大原则 及时 准确 信息量恰到好处 工作分解 活动排序 资源成本估算 进度计划 风险沟通计划 项目实施计划 项目实施计划 计划阶段的关键点 1.明确的项目范围 2.全面的风险识别 3.各关键点及人沟通计划 计划阶段常见的问题 1.对工作任务分解不充分 2.风险防范意识不强及没有 沟通计划 3.个人制定的项目计划得不 到共识 工作分解 活动排序 资源成本估算 进度计划 风险沟通 项目实施计划 项目的实施监控阶段 启动 计划 实施 收尾 监控 项目实施监控阶段 实施监控阶段的任务 沟通 项目监控 变更管理 实施监控阶段的输出 项目会议记录 项目实施日记 项目变更单 计划阶段的工具的方法板块 有效会议关键因素 项目变更关键因素 项目监控的方法工具 识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围 调整项目目标并获得项目干系人的许可 沟通 内部沟通 沟通内容：职责、授权、协调、状态 沟通形式：项目开工会、项目进度汇报 客户及上级沟通 要求：及时、公开、恰到好处 目标：达成共识 沟通 项目监控 变更管理 项目监控 监控要点 高风险的任务 与里程碑有关的工作进展 使用资源和费用 人员表现 监控的工具与方法 项目进度计划表 召集会议 检查、跟进 定期反馈报告 沟通 项目监控 变更管理 项目监控 沟通 项目监控 变更管理 变更管理过程 客户需求分析确认 办理变更手续 变更管理注意事项 确定能做什么以及不能做什么 内外达成共识 天衣无缝、无痛苦 项目的