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第九讲 组织变革与创新 壳牌石油的研究： 对世界前500名企业跟踪调查13年，从1970年到1983年，世界500强的名单上近1/3的企业消失了。这些企业不是四分五裂就是被兼并。 结论：一般大企业平均寿命40年，是人类平均寿命的一半。 优秀的公司为什么失败 青蛙的故事 如果你把青蛙放到热水中，它一定马上跳出来，但如你把青蛙放到冷水中，然后非常缓慢地加温，青蛙却不会跳出来，因为微小的变化不会引起青蛙的反应，青蛙的感觉器官在缓慢升温过程中会慢慢被钝化，直至死亡。 OUTLINE 变革 组织发展趋势 学习型组织 第一节 组织变革管理 变革（Change）:各级各类组织对于管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等多方面进行不断地调整、改进和革新的过程。 一、组织变革的推动力与阻力 推动组织变革的力量 经济全球化和竞争加剧的挑战 科学技术进步和信息化的压力 来自市场和政府的推动力 组织内部的变革动力 阻碍组织变革的力量： 来源：个人与组织 原因： ①从狭隘的私利出发，不顾组织的整体利益； ②不明了变革的意义，对发动变革者缺乏信心； ③对变革的后果与变革者的估计不同； ④顾虑自己的技能和知识过时。 二、组织变革的类型 反映性变革 积极变革 三个层级的变革战略 事件 创造新技术 改变规则 改变标准 全球化 开发市场 新技术 竞争对手推出新产品 政府的新政策 顾客的潜在需求 自上而下还是自下而上？ ——应当选择何种途径 对比与比较（A） 经典的“自上而下”的方式 制造一种紧迫感 建立一支领导力量 形成构想和策略 交流构想 扫除实现新构想的障碍 促成短期的成功 巩固收获，促成更多的变革 固定企业文化中的新方法 对比与比较（B） 经典的“上下夹击” 在《大卫的解决之道》一书中，瓦莱丽.斯图尔特（Valerie Stewart）就自上而下与自下而上的争论发表了不同的看法 她把“中层管理”描写为“对变革的阻力”，因此他们对高层管理将变革策略贯彻到整个机构中的努力构成了阻碍 她认为，高层管理应将变革的策略直接下达到一些枢纽岗位，即“那些通过他们你可以对所雇佣的每一位职工施加影响的”低级经理和高级监工。在这些岗位上他们获得理解，也承担责任，录用员工并授权给他们 对比与比较（B） 当“下层”开始实施变革的时候，“中层”实际上已处于进退两难之中：一方面有来自上级的压力和训斥；另一方面，也面临属下已进行变革的事实。另外，直接与下层经理进行沟通，可激发那些仍有余力奉献给公司、起关键作用的人们 这样，就可以保证下一代的中层领导会比当前的更有远见。 三、组织变革的启动——选择切入点 两种方法：组织分析和标杆瞄准 组织分析：对现存的组织结构、权力关系、运作程序、工作业绩进行检查，通过对资料的分析来揭示存在的问题，群求解决方法的工作。 组织分析从收集资料、调查组织现状开始，一般应收集人事、经营、组织三方面的材料，通过分析找出影响最大或最迫切的问题入手启动变革。 组织分析是组织变革的基础工作。 标杆瞄准 标杆瞄准是指选定一个最强的竞争企业或者那些在本行业中领先、具有优秀业绩的企业作为标杆和基准，蒋本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价与比较，分析这些标杆企业取得优秀业绩的原因，有针对性地改进革新，以增加本企业的竞争优势，赶超竞争对手的管理技术。 标杆瞄准活动包括最佳实践和度量标准两个基本方面。 最佳实践：行业中领先企业或某一领域的优先者在经营管理中采取的最有效的措施和方法。 度量标准:能真实反映组织运作效率和经营绩效的一套基准数据。 步骤： 明确并掌握本组织经营管理中需要解决和改进的问题； 调查领先企业的最佳实践并选定瞄准的标杆企业 分析差距，确定追赶目标 制定行动方案，组织实施 标杆瞄准的关键：选择标杆！ 基本要求： 应具有突出的业绩，尤其是在拟瞄准的领域保持卓越，具有最佳实践和一套行之有效的方法措施的企业。 标杆企业被瞄准领域应于本企业或本部门有相似的特点。 通用电气的“标杆” 新产品开发领域：3M公司 缩短订货到收款周期方面：日本丰田公司 快速市场反应方面：联邦捷运公司、沃马特公司 施乐公司的标杆瞄准 开辟标杆瞄准先河的是施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等日本竞争者的全方位挑战，施乐的市场份额在那一年从82%直线下降到35%。面对佳能、NEC等的步步紧逼，施乐最先发起向日本企业学习的运动，通过全方位的集中分析比较，弄清了这些公司的运作机理，找出了与对手的差距，全面调整了经营战略战术，改进了业务流程，把失去的市场份额重新夺了回来。施乐在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，