铜峰电子股份有限公司激励模式.docVIP

关于铜峰电子股份有限公司激励模式 优缺点分析 摘要：本文通过对铜峰电子股份有限公司销售部和其他部门的员工激励模式的现状进行横向分析，对比指出公司现有员工激励模式的优缺点，并对铜峰电子股份有限公司如何解决现有激励模式的缺点提出改进的意见和建议，同时就铜峰电子股份有限公司如何建立更加科学合理高效，完善的激励模式进行了初步讨论。 关键词：铜峰电子 员工激励 横向分析 优缺点 企业概述 铜峰电子股份有限公司是由安徽铜峰电子（集团）公司作为主发起人，联合铜陵市国有资产运营中心、中国新时代控股（集团）公司（即原中国新时代发展公司）中国电子进出口安徽公司、 铜陵市场电子物资器材公司四家法人单位共同投资，于1996年8月8起设立的，注册资本6000万元，注册地为安徽省铜陵市石城路168号，法定代表人陈升斌。公司成立后，主要从事薄膜电容器及相关材料的生产和销售。为满足公司发展壮大的需要，进一步扩大公司规模，增强公司竞争实力，2000年5月12日，经中国证券监督委员会核准，公司在上海证券交易所向社会公开发行人民币普通股4000万股，每股面值1元，公司注册资本增加到10000万元。2003年总股本增加至20000万股，注册资本增至20000万元。公司属于国家大型一档企业，国家二级企业；中国电子材料和元器件重点骨干企业；原电子工业部确定的中国“电工三膜”生产、研究和开发基地；中国电子元器件百强企业；国家重点高新技术企业。至2003年12月31日，公司总资产7.68亿元，净资产5.25亿元。公司主要产品为电工薄膜、 金属化膜和薄膜电容器等产品的生产、 研究、 开发和销售。其中聚丙烯光膜生产能力达8000吨，居全国；金属化镀膜年生产能力为4000吨；交流电容器年生产能力为日产15万只；各类直流电容器年产7亿只。公司于1993年首次通过ISO9002质量体系认证，后于2002年顺利通过ISO9001：2000换证。公司为2002年度国家质量管理先进企业。公司拥有一支高素质的技术人才队伍，同时聘请了多名国内外专家作为技术顾问。面向新世纪，铜峰正以海纳百川，有容乃大的企业文化理念，不断走问卓越，为振兴中国的民族电子信息工业创造更大的辉煌! 激励模式 铜峰电子股份有限公司目前按照标准的现代股份制企业管理模式运行，由销售部、财务部、研发部、采购部、人力资源部、生产车间等部门组成。各个部门在公司总的激励模式下，制订了部门激励模式，下面分别以销售部和其他部门两个分类着手，简要叙述各自激励模式。 2.1.1销售部业绩激励模式 针对国内的销售市场，铜峰股份公司为了鼓励企业销售人员在维护好现有客户的前提下，积极开拓新的市场甚至海外市场，广辟销路。销售部为此，在征得总公司意见的情况下，制定了销售人员业绩激励细则，依据销售人员在铜峰工作时间年限，按照新老销售人员区分对待。针对老业务员给予铜陵市最低工资标准的同时，对维护现有客户源给予一定的百分比的业绩点提成，平均为1.2%至2%；针对销售部新进人员再按照两种方案进行划分，一是新进销售部人员不拿基本工资，按照自己的实际销售业绩按照3%至5%业绩点提成，另一种类似于老销售员待遇，即按照基本工资加业绩点提成模式，但是业绩点通常为1.2%。 图1 2.1.2销售部职务晋升激励模式 铜峰电子股份有限公司公司是一家老国企改制而成的股份公司，更近似于传统型管理，因此，相对于业绩激励模式，该企业大部分销售人员更倾向于职务晋升，成为部门甚至跨部门负责人，为了留住公司销售部的人才并吸引更多优秀才俊加入公司，铜峰电子制订了自己的岗位晋升激励模式。 针对公司的销售部经理一职，每年必须按照公司制定的计划，完成一定的销售业绩。为了促进销售部经理努力完成甚至超计划完成销售任务，铜峰电子针对销售部制定了以下激励措施：①高回报业绩点；②岗位晋升；③业绩股票激励。 图2 2.2.1其他部门激励模式 在铜峰电子生产车间、财务部、研发部、人力资源部等部门，公司依据各部门日常工作不同性质制定了激励模式，总体可以概括为以下几种模式：①改善工作环境，提升员工工作舒适度；②员工参与公司日常管理，决定公司事宜；③员工持股计划；④发放一次性奖励。 表1 存在问题 3.1销售部门激励模式存在问题 通过对销售部经理及业务员激励情况的描述和分析我们可以知道，铜峰电子 股份有限公司在激励模式方面，做出了大胆而努力的尝试，对推动公司业务发展起到了重大作用，为铜峰迈上新台阶奠定了坚实的基础。 在铜峰电子股份有限公司销售部，经理级别的工作人员享受的激励模式更加丰富，也更易于在实际工作兑现。但是从销售经理自身角度看容易发现，该激励模式过于物质化和“权利化”，另外，缺乏相应的惩罚机制与激励机制对应，就使得公司在后续运营过程中，无法有效高质的开拓市场。从一线销售人员角度看会发现，相较于