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管理知识要点 计划：为组织确定实现战略目标的手段和方法 错误发生的阶段：1、需求识别 2、框架制定 3、细节设计 4、实施 第一步错了，以后越往后错误越大，所以好的计划会让工作与目标不脱节 错误 1 2 3 4 阶段 100％ 工作 投入 0 项目开始 结束 所以好的计划可以避免工作与计划不脱节 行动计划 五个要素：what when how where who 做职业经理人，任何事情可以都作计划，尝试做一个计划，目标、战略，运筹系统过程 企业的基本管理工作 目标 绩效考评 计划 追踪 授权 实施 绩效考评是以计划和目标作为基础的，但是许多公司的绩效考评不满意的原因： 没有合适的绩效目标 为了绩效考评为考评 未和具体的目标管理结合起来 双方员工沟通不够对整个目标认可 绩效评估的三个子系统 绩效更新：上、下游自动完成，记录重大事件 工作考核： 绩效考评 绩效考评的时间、地点很重要 行为 1 2 3 4 业绩 对员工进行分类，不同类型的员工应采取不同的方法 对事不对人：不能对人格进行评价，尽量在评价的过程中减少心理冲突，并对处于每个区间的人进行沟通，并对其进行帮助 环境 战略 资源 环境、资源：是企业战略的出发点、依据和条件 资源的价值是根据其在一定的环境条件下对战略的作用来判定的 战略：特定环境中，为实现目标而制定资源能力配置和行动组织方式 驱动产业竞争的力量 供应者 买方 潜在竞争者： 替代者： 生产商自身 战略制定的三个方面： 需要什么（不做什么、进行什么什么、行业竞争强度） 结合竞争强度，怎样通过改变企业内部资源来提升自己在其中的竞争地位 决定产业竞争强度的因素不是一成不变 怎样根据自己企业的特点，改变竞争地位提高在行业内的竞争力 潜在竞争者的威胁 现有企业的抗衡 进入壁垒 的竞争者 规模经济 势均力敌的竞争者 垂直一体化 区别化程度低 产品差别化 过剩的生产能力 政府政策 高固定成本 预期收益 高退出壁垒 如：彩电化行业：政府的支持 客户忠诚度的培养 本身实力足以支撑多久 战略合作伙伴的支持等 买方控制价格的能力： 后向一体化的威胁 买方有无转手成本 买方渠道方面居于垄断地位 战略分析与业务预测 发现最关键的事件和关键点 建立同经济变量之间的逻辑关系和分析架构 进行合理推断 小心求证：收集进一步的信息，对假设进行证实或证伪 拟定可行方案 方案评估 竞争对手分析： 目标 现行战略 反应 假设 潜在能力 目标：对方目标是什么？对目标的忠诚度如何？目标与现实的差距多大？ 现行战略：战略方式？战略步骤？战略意图？等 潜在能力：技术储备？财务状况？产量储备？人力资源？ 假设：自身实力？对手？行业业务趋势？ 以上的目标、现行战略、潜在能力决定了对手的行动反应模式，而对他们反应模式的判定的正确与否取决于我们假设的是否正确 忠诚与目标判断的角度：产权制度、激励制度、权力制衡的关系 案例分析思路： 东北制药厂的VC工程 竞争对手的分析的基本假设：对手的实力、未来市场发展的判断是否正确、自身实力、市场需求稳定与否以及自身是否具有成本领先的优势、对手的反应、价格弹性 具体的分析：VC案例 东药对行业、竞争对手的情况收集很少，意味着对行业竞争对手的分析不充分，假设的前提可能不合理 行业前景分析过于乐观：用价格弹性分析VC市场长期并不看好 决策信息不一定是对市场精心研究的结果 30万吨的价格假定是忽略市场的变化性，我们对一个项目十年甚至更长的时间的投资决不能只考虑2～3年的情况 价格弹性判别未来的趋势 EP=( Q/Q)/( P/P) 市场潜在容量很大，究竟有多少市场属于我们 从经济变量的逻辑关系看出， 东药厂的弱点：缺钱导致投资减少，销售减少，缺乏研发资金的投入， VC的市场争夺： 扩大需求（生命周期是成熟周期，扩大市场是很大） 减少别人的分额阻止