市场营销学分析行业与竞争者PPT.pptVIP

九、选择竞争者以便进攻和回避 通过顾客价值分析揭示本公司与各种竞争者相对的优势和劣势： 识别顾客价值的主要属性； 评价不同属性重要性的额定值 ； 对公司和竞争者在不同属性上的性能进行分等重要度评估 ； 与特定的主要竞争对手比较，针对每个属性成分研究某一特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效 ； 监测不断变化中的顾客特性 。 竞争者分类 在公司进行它的顾客价值分析后，它可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击： 强竞争者与弱竞争者； 近竞争者与远竞争者； “良性”竞争者与“恶性”竞争者。 十、在顾客导向和竞争者导向中平衡 以竞争者为中心的公司：一家其行动基本上由竞争者的行动与反应所支配的公司。公司花大量的时间在各个市场上逐个跟踪竞争者的行动及其市场份额。 以顾客为中心的公司的提出它的战略时，会更多地集中在顾客的发展上。 以竞争者为中心的公司 形势 竞争者W将全力在迈阿密压垮我们。 竞争者X正增大其在休斯敦的分销覆盖面并危害着我们的销量。 竞争Y在丹佛市已经削价。结果我们失去了3个百分点的市场分额。 竞争者Z在新奥尔良采用一种新的特别服务项目，结果我们的顾客开始把业务转向它。 以竞争者为中心的公司 反应 我们将撤出迈阿密市场，因为我们无力打这一场仗。 我们将在休斯敦增加广告开支。 我们将在丹佛市采取相应措施对付竞争者Y的削价。 我们将在新奥尔良增加促销预算。 以顾客为中心的公司 形势 总体市场每年增长4%。 增长最快的细分市场是易受质量影响的细分市场，每年增长8%。 容易成交的细分顾客市场也在增长，但这些顾客与任何供应商的维持关系不长久。 越来越多的顾客已经表示对24小时的热线电话供货感兴趣，而行业里无人提供这种业务。 以顾客为中心的公司 反应 我们将在达到和满足高质量细分市场方面集中更多的力量。 我们的计划是打算购买更好的元件，改进质量控制系统和把我们广告的主题转向强调质量。 我们将避免削价和妥协，因为我们不需要以这种方式购买东西的客户。 如果前景良好，我们将安装24小时热线电话。 The End 营销提供物的差异化与定位 Chapter 10 企业对企业的额外价值 帮助顾客减少管理成本 简化账单 提高交易能力 使用电子数据交换 提高客户和其雇员的安全性 对客户降价 调换一定产品的成分 改进公司的生产和供应过程 To Be Continued 帮助客户减少生产成本 改进产量 减少消费（通过再循环系统等等） 减少重复工作 减少直接劳动力 减少间接劳动力（安装、处理） 减少能源成本 帮助客户减少存货 寄售 准点交货 减少周转时间 企业对企业的额外价值 提供一个超过顾客期望的方案 界定顾客价值模型 建立顾客价值等级层次 基本 期望 欲望 出乎预料 对顾客价值包进行决策 本章主要讨论内容 公司可利用的主要差异化属性有哪些？ 公司怎样在市场上选择有效的定位？ 公司怎样把它的定位向市场传播？ 一、竞争性差异化的工具 差异化是指设计一系列有意义的差异，以便使本公司的产品同竞争者产品相区分的行动。 竞争性差异化的工具 强度行业 僵化行业 裂化行业 专业化行业 裂化 僵化 专业化 强度 取得竞争优势的数目 小 多 优势的规模 大 小 波士顿竞争优势矩阵 差异化变量 产品 服务 人员 渠道 形象 产品差异化 特色：是指产品的基本功能的某些增补。 性能质量：是指产品主要特点在运用中的水平。 一致性质量：是指产品的设计和使用与预定标准的吻合程度。 耐用性：是衡量一个产品在自然或重压条件下的预期日操作寿命。 To Be Continued 产品差异化 可靠性：是指在一定时间内产品将保持不坏的可能性。 可维修性：是指一个产品出了故障或用坏后可以修理的容易程度。 风格：是指产品给予顾客的视觉和感觉效果。 设计：是从顾客要求出发，能影响一个产品外观和性能的全部特征的组合。 清华大学经济管理学院 胡左浩 Chapter 8 分析行业与竞争者 潜在新参加的竞争者 （流动性的威胁） 供应商 （供应能力） 同行业竞争者 （细分市场内的竞争） 购买者 （购买能力） 替代产品 （替代产品的威胁） 迈克尔·波特竞争模型 竞争威胁 5种竞争威胁： 细分市场内激烈竞争的威胁 新竞争者的威胁 替代产品的威胁 购买者讨价还价能力加强的威胁 供应商讨价还价能力加强的威胁 本章要求 谁是我们的竞争者？ 他们的战略是什么？ 他们的目标是什么？ 他们的优势与劣势是什么？ 他们的反应模式是什么？ 一、识别公司竞争者 Case1：埃斯特曼·柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是当前发明的“