付华中国蓝星化工集团内训.doc

中国蓝星化工集团财务和非财务内训方案设计 －变化，挑战，突破传统，实现财务转型提升财务管理 《实现财务转型，提升财务价值管理和战略管理》 课程背景（公司调研） 集团发展比较快，目前年营业额500多亿元，但盈利能力不强，财务管理和业务经营决策存在一定脱节，如何通过特定目的培训提升公司综合经营管理能力和技巧？ 集团管控模式不够科学和灵活 业务和财务怎么样能够更好地结合？各部门目前从财务角度对公司认识不统一。 产品线较宽，在化工类初级产品和中间产品都有涉猎，尤其是新材料应用方面成长迅速，但综合经营管理和财务规划做得不够精细，如何在财务基础数据和业务分析方面能够帮到业务部门？ 国际业务发展迅速，如何做好境内和境外协调发展？跨国并购和整合如何能够更高效？ 集团战略，计划，预算如何更高效统一？绩效管理目前比较虚，与公司预算和经营管理结合存在一定问题，如何实现集团的财务价值管理和战略管理？ 成本管理模型应该如何建立？如何实现精益成本管理？ 集团预算形式化，表面化，如何通过落实战略部署和年度工作计划安排自下而上做好集团预算？如何让预算成为指导公司发展的手段？ 集团和财务信息化（ERP）手机设不够完善，基础数据不够规范，财务数据不能支持业务分析和经营决策 集团综合风险管理体系和内部控制需要科学设计，并更好为业务发展服务 课程目的： 培养和提升财务人员的财务价值管理和战略管理理念和基本技能，掌握最新财务管理的专业知识，开阔财务人员的战略管理和业务经营眼光，学会如何搭建合理的财务底层结构和数据录入，如何跳出传统提供现代化的财务报表，推动业务的快速发展 让非财务人员了解最基本的财务知识，能够熟练掌握全面预算管理，战略成本管理，现金为王思想，学会最基本的业务运营分析和高效解决业务中存在的问题 推动构建一个高效实用的信息化平台系统（ERP和MIS系统），让先进的业务运营和财务管理实践能够借助于现代化的大数据手段和平台发挥更大的作用，即将数据合理录入并高效利用 熟练使用最新财务和业务分析工具，运用最直接、最简单、最实用的分析方法获取有用数据并学会加工，以简洁的图标和表格展示出来，深入业务细节。 财务部门掌握增值服务技巧和及时提供业务分析信息，业务部门学会应用和进一步决策分析 作为企业价值管理者的重要参与者-财务，学会以战略指导“做正确的事”，以管理指导“把事情做对”。 课程重点解决问题： 解决财务人员对自身的认识和定位问题，挖掘价值管理和战略管理的最大潜能 解析现代企业财务管理如何高效结合业务管理，进而发挥管理会计的作用。重点从战略管理和价值管理的高度深入浅出介绍最新全面预算管理、战略成本管理，全面风险管理和内控等工具在企业管理中如何落地，借助企业价值管理中的流程设计、重组、再造，依托集团信息化建设和共享服务中心等现代化手段，提升集团财务综合管理水平。 将预算、分析、成本管理、绩效管理等内容，融合到日常工作实践中，并结合典型财务人员的管理心路历程，进行深度剖析，使得学员在培训后对自己、对工作、对工具都有一个大幅度提升。 企业财务人员在集团如何定位 “企业是一列高速前进的列车，每到一站总会有旅客上上下下，作为财务经理人，无论你来自哪里，职位高低，背景如何，如果你只是匆匆的过客，而没有走过较长一段旅程，没有体验戈壁大漠，没有体验风霜雨雪，没有体验艳阳高照，是列车遗弃了你，还是你疏离了列车？” 财务经理人是列车司机？列车勤务员？列车警卫？列车抢修工？…不同的定位会有不同的答案。但无论如何，财务经理人不能把自己定位为单纯的过客。 上图是IBM在2010年末做的关于财务效率和业务洞察力方面的调查，结果显示只有23%的财务部门或财务经理人属于“价值整合者”，即具备了最基本的价值管理和战略管理理念和时间操作技巧；在整合和转型的路上（对财务战略和价值管理理解不全面或不清楚，只是具有了一些业务驱动的概念理解）共约44%（训练有素的操作员和能力有限的顾问）；而剩下的33%的财务管理者只是扮演“记分员”的角色，根本没有财务转型，价值管理，战略管理，变化管理等理念和操作经验，只是每天机械而重复地做“账房先生”。 这个结果并不令人感到意外，“温水煮青蛙”的故事很好地诠释了大多数企业不能主动去适应内外部环境的变化，尤其是当业务趋于稳定但缺乏突破，或者公司治理结构尚不完善，公司没有引入价值管理和战略管理理念的情况下，财务经理人又没有发挥职业领军人的应有作用，企业怎么可能有突破？也谈不上财务转型和价值管理。 企业中的财务主管和财务人员，应该从更高的站位和更广阔的视野来审视自身，而不是把眼光局限于记账和控制。财务职能的主要活动涉及三个领域： 课程大纲： 第一天 从财务到管理的转型－基于价值管理和业务导向的决策支持（参加人员：主要是财务人员） 第一