社会心理学12___工作中的人际关系.ppt

第十二章 工作中的人際關係 壹 工作組織的特性 貳 工作中人際關係的類型 參 工作中的人際溝通 壹 工作組織的特性 1.具有特定的目標 2.成員必須分工合作 3.同時存在正式結構與非正式結構 1.具有特定的目標 組織是一群人為了達成某些特定的目標，所形成的集合。 舉例而言，以「營利」為目標而建立的組織，即是所謂的「企業」，像大多數的公司一樣，其終極目的是為了「賺錢」。 2.成員必須分工合作 為了達成工作組織的目標，需要一群人共同合作，組織成員必須經由分工，完成組織的目標。 每個人都有特定的工作任務，擔任不同的職位與任務。 3.同時存在正式結構與非正式結構 所謂正式結構即是組織中的職位層級。 除了正式結構之外，組織成員也可能因為一些共同的興趣，而聚集結合在一起，成為所謂的非正式結構。 貳 工作中人際關係的類型 一、上司—部屬關係 二、同事間的關係 一、上司—部屬關係 1.上司—部屬關係的特徵 2.上司—部屬關係的發展 3.部屬如何成為上司的「內團體」者 1.上司—部屬關係的特徵 上司有權力要求部屬完成工作任務。 上司能夠給予部屬酬賞或懲罰。 上司與部屬在非語文行為上有所不同（見表一） 資料來源：Richmond, McCroskey, Payne (1991). Nonverbal behavior in interpersonal relations (2nd ed.) (pp.266-267). New Jersey: Prentice Hall. 2.上司—部屬關係的發展 垂直雙元聯結理論指出，上司通常會與一小部份的部屬，建立特別的關係，這些部屬即成為內團體者（亦即所謂的「親信」） 內團體者提供上司各種支援、建議、或訊息，對上司表現出較高的忠誠度、較投入工作、並協助執行管理的職務，所以也獲得較多的工作自主性與影響力、得到較多實質的獎勵，同時也和上司建立較親近互信的關係 上司—部屬間「內團體」關係的建立，歷經下列三個階段 相互測試階段：上司與部屬會評估對方的動機、態度、或彼此擁有的資源。 當雙方都通過彼此的考驗，此時，他們的關係則進入第二個階段。 建立互信階段：上司與部屬建立相互的信任、忠誠、與尊重。不過，此階段的關係，仍是以自身利益（self-interest）為考慮重點。 成熟階段：上司—部屬的關係，不再只是滿足本身的利益，而是他們會致力於完成部門的任務與目標，為部門的發展而共同努力 3.部屬如何成為上司的「內團體」者 評量自己所具有的特殊專長與能力：部屬應該盡量多學習與工作有關的技能，儲備自己的能力和資源，將是和上司建立密切關係的重要條件。 表達願意負擔額外工作的意願：當自己具有某些上司需要的專長或能力時，則必須向上司表達自己有承擔額外工作的能力和意願。 準時完成工作：部屬必須準時完成這些額外的工作，而且達到上司要求的標準，如此能夠建立的上司對個人的信賴 二、同事間的關係 1. 改善同事關係的方法 接受合理的工作量。 使用共同的工作設備時，應該保持合作的態度 樂於幫助同事。 在工作中即使遇到不喜歡的同事，也應該盡力與之合作。 不要向主管說同事的壞話，以免被當成「抓耙子」，受到同事的排斥。 需要時，可以請求同事的幫助和指教。 不要對同事的私生活，過分好奇，以免侵犯他人的隱私權。 參 工作中的人際溝通 一、溝通方式的性別差異 二、向上溝通 三、向下溝通 四、平行溝通 五、非正式溝通 一、溝通方式的性別差異 二、向上溝通 向上溝通是指訊息的傳送，由較低職位到較高職位，也就是由部屬到上司的溝通 1.主要傳達的訊息 2.向上溝通經常發生的問題 3.解決向上溝通問題的方法 1.主要傳達的訊息 與工作有關的活動：諸如要做什麼工作？怎麼做？什麼時候要做完？ 與工作有關的問題：例如執行任務時，所遭遇的問題或困難。 改善或改變工作流程的看法或建議。 與工作有關的感受：比方對公司、同事、工作負擔等的感覺與反應等。 2.向上溝通經常發生的問題 部屬「報喜不報憂」：負向的訊息受到壓抑或忽略，上司可能無從察覺瞭解部屬真正面臨的問題或困難。 管理者欠缺接收訊息的能力：管理者習慣於傳送訊息、發號施令，因而欠缺接收訊息的能力。 上司與部屬物理環境的隔離：導致上司不能隨時觀察與瞭解部屬的工作現況，而部屬遭遇問題時，也較難立即、直接向上司反映 3.解決向上溝通問題的方法 建立不具威脅性的溝通管道：例如設置意見箱、公佈欄、或經由問卷方式，讓員工能以匿名的方式，表達他們的意見、不滿、和抱怨。 管理者必須學習傾聽的技巧，加強接收訊息的能力 三、向下溝通 向下溝通指的是訊息是由職位較高者傳送到職位較低者 1.主要傳達的訊息 2.向下溝通經常發生的問題 3.解決向下溝通問題的方法 1.主要傳達的訊息 任務