薪酬体系全景设计..docxVIP

薪酬体系全景设计　　21世纪是人本管理时代，人力资本已成为企业成败的关键。我国市场经济中，无论是国企、外企，还是私企，在薪酬设计和管理上普遍存在着亟待解决的问题，这直接导致了企业员工忠诚度的降低和企业整体绩效的下降。如果薪酬制度不健全或实施不到位，员工就会逐渐心灰意冷。那么，如何使员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意呢？这还得从薪酬设计说起。一、薪酬设计的理念　　通过塑造薪酬体系，使客户与员工﹑股东之间、管理者与员工、员工和员工之间树立一种“同甘苦、共命运”的价值观念,建立一种强烈、融洽的合作观念。让员工感到“有事可干”是一种幸福，工作着是美丽的，让工作成为员工的一种自愿行为，让员工深切的感受到离开公司、失去工作是非常可惜的。保证员工的基本需求得到满足，同时为员工提供发展的机会，充分激发员工的士气。增强员工的归属意识，并让员工的工作业绩的得到客观的评价，使员工的自身价值得到充分体现。二、薪酬设计流程　　评估企业的支付能力，选择合适的人才，确定薪酬设计原则　　友泰咨询UTC认为，对于企业来讲，人才不是越高端越好。在一个生产副总８XX薪、经理５XX薪的企业里，请一个年薪30万的行政副总只会起到反效果。这样的环境中，行政副总不可能一下子发挥30XX薪的价值。做薪酬设计时，首先要正确认知公司现有人员的水平，认清公司的发展战略以及薪酬支付能力，以确定薪酬设计的原则。　　调查岗位职责、工作任务及工作量，完成岗位说明书　　调查企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件、环境、工作量，系统分析与研究承担本岗位任务应具备的资格条件，并完成岗位说明书。理清公司内各岗位的重要性排序　　不同的岗位，对企业的贡献大小不同，对人员的知识和技能要求也不同。企业应该根据员工所从事的工作对企业贡献多少、责任大小以及其他相关因素来支付不同的报酬。不同岗位的价值该如何衡量、对企业的贡献该如何判断、在企业中的地位该如何确定呢？这主要通过岗位评价确定岗位价值排序，然后通过评定个人的能力素质确定岗位档次。了解民意，进行企业内部薪酬调查　　通过员工薪酬调查，能够有效地用来评价组织政策和规划中的各种变化，通过变化前后的对比，公司管理层可以了解到公司决策和变化对员工满意度的影响。同时，也促进了公司与员工之间的沟通、交流，员工能够畅所欲言地反映平时管理层听不到的声音，可以培养员工对企业的认同感、归属感，增强员工对企业的向心力。　　友泰咨询UTC常用的内部薪酬调查的一般步骤：u确定调查任务　　u制定调查方案:设计调查提纲，确定调查指标，列出调查问题，确定调查范围，　　选取调查对象，提出调查方法如决定是进行普查还是抽样调查？　　u收集调查资料:实施调查过程，完成调查卷的收回，确保调查的数量和质量。　　u处理调查结果:整理调查资料检验、归类、统计，形成调查结果图表、文字、　　总体评价，提供综合调查报告。就发现的问题进行分析并提出如何改革、纠正的具体措施。调查同行业薪酬水平　　人才是企业获取核心竞争优势的源泉所在，要建立竞争优势的企业，提高薪酬的市场竞争力可以帮助企业获得创造优势的优秀员工。然而，薪酬水平过高，会阻碍公司产品的市场灵活性，限制企业在其他方面的投入；薪酬水平过低，又不利于公司对人才的吸引和保留。通过薪酬市场定位影响因素的调查与分析，能清晰的制定出有利于自身经营战略的薪酬策略，保证企业的有力竞争。　　友泰咨询UTC的长期实践表明，在进行薪酬市场调查之前，必须对企业薪酬所面临的环境进行分析，确定企业外部薪酬市场调查对象。进行战略分析，首先应明确企业处于什么行业或细分行业，明确哪些企业在和本企业争夺客户和相关资源。按不同时期、不同岗位性质设计薪酬结构　　薪酬结构不能一刀切。不同性质的岗位，薪酬结构应有所区别。对“计件工资制”和“提成工资制”的岗位，一般采取低固定、高浮动的薪酬结构；对于行政事务型岗位，一般采取高固定，低浮动的薪酬结构。　　薪酬结构，还与企业的发展阶段、倡导的文化氛围有关。创业初期，往往鼓励拼搏进取，增加员工压力，需要低固定、高浮动的薪酬结构；进入成长期，企业格外关注管理能力、市场开拓能力等，需适当提升能力强、关键岗位的固定薪酬；进入成熟期后，企业运营模式比较稳定，核心人才需要用高固定，低浮动的薪酬结构，增强员工的稳定感、归宿感。确定各岗位的薪酬水平　　结合市场薪酬、内部薪酬、企业发展战略等，确定对内公平、对外有竞争力的薪酬水平。薪酬制度落地　　薪资制度设计完成后，很关键的一步是让员工理解，宣贯薪酬设计的原理、方法、内容。使员工理解为什么定那个级别、自身努力的方向等等。为了使全体员工磨合适应期，新的薪酬制度,需要一段时间的试行,友泰咨询UTC根据以往的经验，一般至少三个月。在试运行过程中,应听取和搜集各方面意见,然后再做调整。薪酬制度维护、更新　　薪