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李学军;目录;目录;目录;畔醛硷狂召琉三罩鲸分或凭凶技戎锅猎铀乎考冷阑扩妊巴瓢监诉栈烘弄好XX管理咨询公司-流程管理(ppt92)PEG内部交流;引 子; 部门壁垒 一放就乱,一抓就死 两低一高;没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。;仓库;思考;第一部分;什么是流程 ;流程的组成要素和特点 ;思考;什么是流程管理;企业在不同阶段流程管理的特点;企业必须面对平衡效率和控制的挑战;现有管理模式和流程的完整理解、国际先进实践的广泛借鉴、差距和差距缩小途径的客观评估、核心改进方面和方向的准确界定…;流程管理的价值体现;流程管理的核心 ;　强调思考与持续改善的哲理 　每个人应思考自己在做什么？ 　思考自己为什么要做这项工作？/增值性 　做任何工作都有一个流程？ 　当前工作流程存不存在问题？/效率性 　我们应该怎么做最有效率？ 　我们的做法是否达到目标整体最优？ 　如何清除不增值、冗余、无效率的环节？;怎么理解“增值” ？;客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。;第二部分;如何识别一个流程;流程管理与其他管理体系的关系（1）;流程管理与其他管理体系的关系（2）;流程管理的主要工作;流程管理的涵盖范围;如何评价现有流程;如何设计未来流程;流程管理关键成功因素;流程设计应遵循的原则;流程设计应遵循的原则;流程设计应遵循的原则;流程设计应遵循的原则;流程设计应遵循的原则;流程设计应遵循的原则;打破… …;建立… …;建立… 并且…; 实用原则 简明原则 流程一定要看的懂 流程一定要分的清 流程一定要学的会 流程一定要用的着 流程一定要走得通 无边境原则 加强合作是流程设计的作用 加强互动是流程设计的功能 加强协商是流程设计的优势 加强参与是流程设计的特点;第三部分;企业流程管理的要素;;流程管理的总体思路;;流程管理开始于整体地观察公司;采购;识别流程、建立流程清单的工作路线;流程设计的层级结构;示例;示例;流程设计的理念;流程设计的三对主要矛???;企业发展部;业务职能与业务流程之间的关系;用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如, 增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）;;关键流程的筛选方法;重要性;准备程度;;优化关键流程可分为三个层次;优异流程应具备;流程优化的五条原则;;第七部分;北美福特汽车公司 应付帐款部门业务流程重组 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 计划裁员20%，最后不超过400人;ERP应用的一个经典案例（2/7）;ERP应用的一个经典案例（3/7）;ERP应用的一个经典案例（4/7）;ERP应用的一个经典案例（5/7）;ERP应用的一个经典案例（6/7）;ERP应用的一个经典案例（7/7）;流程提升的新思路;流程维护和优化体系;流程优化是一个持续不断的过程;确定流程所有者及其职责;流程管理部门及其职责;流程的改进突破点：ESIA ;清除 ; 整合 ; 清除 简化 整合 自动化 过量生产 表格 工作 乏味工作 等待时间 程序 团队 数据采集 运输 沟通 顾客 数据传送 加工 技术 供应商 数据分析 库存 流程 缺陷/失误 问题区域 重复 转换格式 检验 协调 ;流程描述体系的优化;全局思考，局部演进;不同层次，描述各有不同;以“域过程”为核心的“域”描述示例;以“业务流程/企业活动”为核心的“域过程”描述;警惕IT黑洞——IT导致企业转变的五个层次;“Change Challenges Brings the Chance”;欢迎进一步沟通与交流