管理者的情绪与压力管理PPT.pptVIP

（一）管理情绪的能力——情商(EQ) 人是自己的主人，还是情绪的奴隶？ 成功=80%EQ+20%IQ 耶鲁大学沙络维认为，EQ包括以下几种能力： 清楚认识自己的情绪 妥善管理自己的情绪 激发自己的正面情绪 认识他人的情绪—同理心、关心、体贴 安抚他人的情绪 个案1：A经理的烦恼 　　Ａ君为某公司的经理，经常要不定时的加班，此时Ａ君就开始头大，因为其部属配合加班的意愿不高，常要苦口婆心的劝说。新新人类较不愿加班，且法令也规定不得强迫劳工加班。 　　经Ａ君与部属沟通及私底下观察，他常听到部属说：「拼死拼活也是挣那么多钱。」因为他们觉得待在这部门，不仅没有「钱途」而且也没有「前途」，因为其他部门的升职名额比Ａ君的部门多。Ａ君的部属常向他反映，他们想调到别的部门，不愿待在这个部门。 　　Ａ君也知道该公司如此编制是有其历史背景，但他在不断为员工争取更多的利益，Ａ君做法是一面安抚其部属，一方面亦向上反映，但上面答复「我们不能打破这编制。」，现在Ａ君该怎么办？ 如果这个经理是你，你该怎么办？ 个案描述： 案例1 问题分析： 注重团队领导力； 问题核心：从企业的角度“不能增加编制”，这是一个客观存在的，短时 间不可能解决的问题。 管理者（A君） 解决办法： 1、平时发现员工抱怨的时候，就能主动与员工沟通（单独面 谈），尽量控制不满言论的扩散； 2、需要加班时，首先以公司利益为重，主管以身作则，提前做好工作安排，以不影响公司业务为主； 3、向高层领导反映增加编制的问题，提出合理化建议； 4、再招人的时候，要提前说明会有临时加班的情况，培养新人的高度执行力。 注重主动沟通能力； 个案2：领导作风之省思 　　B君为公司资深主管，但所具备之领导统御能力甚差，对下属亦是独裁型而有颇自恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力颇佳，而不愿接受他人的建言及自我的充实及再造。下列问题值得探讨： 　　1.该部门只要有状况发生一律是下属的错，或是其他部门的问题，很会推卸责任并且从不反省自己是否有错。 　　2.对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领域的指派时，亦常以其自恃的看法要求部属以他的意见为主，而不听从专业人士的建言〈事实证明他常判断错误！但此错误却由下属背黑锅〉，导致该单位同仁无成就感且士气低落。 　　3.以短期来看，此资深主管尚不可能被调动，而自己亦尚不可能离职，但身为下属该如何在其下而又能更好的完成本职工作呢？ 个案描述： 案例2 问题分析： 调整心态，更积极的看待问题。 问题核心的两种看法： 我不满我的上司，但又摆脱不了他； 我的上司有他的固执，但这更能锻炼我处理各种棘手问题。 （B君） 解决办法： 不同管理风格之特性与应对之道; 掌握上司的需求; 如何有效向上司建言; 如何处理与上司的意见对立; 如何帮助上司创造价值。 掌握上司的需求 希望部属主动解决问题； 希望了解部属工作进度及困难； 希望一切状况能在掌握中，不要有意外； 希望部属尊重及顾及上司形象； 对于所交代的事情能快速回应； 上司需要你的时候，你就在他身边 主动提供即时资讯。 喜欢：对方需要什么，就给予什么 爱：对方持续需要什么，就持续给予什么 负担：对方不需要什么，还持续分给予什么 如何有效向上司建言 在适当的情境建言； 在适当的时机建言； 事先准备，澄清目的及方法； 站在公司及部门整体利益提出建言； 站在上司立场思考，分忧解劳； 不只提出问题，要加上解决的行动方案； 善用上司可接受的方式来建言； 察言观色，并运用有效话述。 只做不说：圣人 先说再做：贤人 光说不做：懒人 不说不做：死人 如何处理与上司的意见对立 委婉表达看法，保留上司的面子； 访谈他人意见，作为参考； 意见对立时，寻找支持的案例及客观参考资讯； 自我检讨自己意见的有效性； 有关系就是没有关系； 没有关系就是有关系 沟通的漏斗效应 别人听到的 60 你嘴上说的 80 别人听懂的 40 别人行动的 20 你心里想的 100 沟通的核心与原则： 管理者在面谈时应有的态度 就事论事而非只有批评 问题导向而非预设立场 有相同感受而非局外人 平等地位而非高人一等 开放心胸而非自我保护 案例分析 张勇是一家大型电脑制造企业的预算和计划部门的主管，下辖11位会计人员。虽然这些人都没有会计学历，但是他们可以熟练地处理各种记录和数据。他们的基本工作是为营业部门准备预算计划和分析。输入的数据来自于各部门和公司记录。张勇依据兴趣和技能来为会计人员分配工作。某些项目由于声望、挑战、与他人接触和其他因素，而比其它项目更受员工的欢迎。所以，有时会计