价值链分析 - 朝阳科技大学 数位教学平台.pptVIP

價值鏈與供應鏈分析 8-1 價值鏈分析 價值鏈分析(value chain analysis, VCA)：在整體產業環境的背景下，將企業拆解成各種不同的價值創造活動。 此一解構性的分析方式，可用來檢視產業的利潤池(profit pool)以及為達競爭優勢所應採取的相關策略。 8-2 企業價值鏈 8-3 企業價值鏈(續) 主要活動 內部物流：存貨倉儲及處理。 營運：將原料轉換為最終的產品或服務。 外部物流：配送。 行銷及銷售：行銷溝通、定價及通路管理等。 服務：售後支援服務。 8-4 支援活動 技術發展：設計、研發、資訊科技等。 人力資源管理：聘僱、獎懲制度、員工激勵、訓練、勞動關係等。 企業組織結構：行政類活動，例如會計、法務、規劃，以及所有類型的利益。 產業價值鏈 2-5 價值鏈分析之應用 競爭對手分析 顧客價值分析 決定業務範圍 策略成本管理 整合 供應鏈管理 策略外包 購併、聯盟或合資 組織結構 全球策略 8-6 基本原理 波特主張，企業管理階層必須對產業中的顧客價值是如何創造的進行完整的分析。 價值鏈分析的主要邏輯在於，企業競爭優勢大部分源自於—企業的策略事業單位之間，以及策略事業單位與整體公司策略或產業價值體系的其他參與者之間—各單位間的連結點。 8-7 優勢與長處 深入瞭解公司的長處與短處。 深入瞭解主要顧客及供應商相對的競爭定位。 強化傳統SWOT分析的優點，更深入地解說應如何達成及維持競爭優勢。 貼近現實的成本／價值分析，同時顧及外部的顧客及產業面向。 8-8 應用流程 步驟1：定義企業的策略事業單位 步驟2：辨識企業的重要價值創造活動 步驟3：進行內部成本分析 步驟4：進行內部差異化分析 步驟5：規劃產業的利潤池 步驟6：垂直連結關係分析 步驟7：重複進行 8-9 定義企業的策略事業單位 一家企業的不同單位會有不同的競爭優勢，因此需要不同的策略。 公司的組織結構或會計系統通常不會以與策略事業單位一致的方式，劃分公司的事業單位。 從一般的分類方式中抽離，例如部門、功能或成本、利潤及投資重點。 8-10 辨識企業的重要價值創造活動 有不同的經濟結構。 構成大部分或逐漸成長的總成本比率。 促成或有高度可能促成產品／服務差異化。 8-11 進行內部成本分析 將每一個重要價值創造活動劃定其成本。 確認每一個重要價值創造活動的成本來源。 檢視企業目前採用的策略，以確認企業潛在的低成本優勢何在。 8-12 進行內部差異化分析 進行顧客研究以決定精確的顧客價值為何。 公司應用差異化策略進行產品及服務差異化。 以企業可達到競爭優勢的核心專長為基礎來選擇最佳的差異化策略。 8-13 規劃產業的利潤池 定義產業利潤池的參數 估計產業利潤池的總規模 估計利潤池的分布 8-14 產業利潤池圖解 8-15 垂直連結關係分析 在企業的價值鏈以及供應商、銷售通路、顧客的價值鏈之間的垂直連結關係中，確認所有發展競爭優勢的潛在機會。 與產業價值體系中的其他價值鏈彼此合作，可為企業創造低成本或差異化的策略，這是競爭者所無法仿效的。 8-16 重複進行 每隔一段時間重新進行上述的步驟1到步驟6，讓價值鏈分析成為企業競爭知識與策略發展系統的核心構成要素，使企業得以對產業的進展及變革，進行積極的管理。 8-17 何謂供應鏈管理 美國供應鏈管理協會(SCMP)定義供應鏈管理( Supply Chain Management )生產至運送最終產品到顧客手中的所有活動，亦即從接單到訂單管理、供給與需求的管理、原料、製造及組裝、倉儲與運送、配送到通路，最後送達消費者手中的一連串流程。 綜合上面所述，供應鏈管理可定義為，整合了最終使用者到供應商(例如：供應商、中介商)，並協調了供給以及需求，以提供商品、服務以及資訊，在正確的時間及數量與適當的成本下，將商品送至顧客要求的地點，其中包括物料管理與實體配送二大部份(如圖1.2示)。 圖1.2 供應鏈管理架構 一、何謂供應鏈管理 供應鏈管理的活動如圖1.3示，是由許多上、中、下游，的合作廠商活動所組成，提供消費者的最終產品。而且由於一次產銷作業可能是由一個或多個不同層級的供應商提供原料，並且在製造商方面也有零組件與最終產品的不同層級。因整個供應鏈常是一個複雜的網路型態。例如：NIKE就有好幾百個一階供應商，而所有層級的供應商則有好幾千家，TOYOTA汽車網的所有供應商共有二萬多家，可見其供應鏈系統的龐大與複雜。 供應鏈的組成與管理可分為供應端、製造端與銷售端，說明如下： 1.供應端 供應端根據客戶的銷售預測進行備料，向上游供應商提出相關原物料或零組件採購需求。而供應商如何在製造商要求的數量與交期下穩定的供貨，還須隨時因應製造端的需求變動，增加或減少供料，並控制存貨數量在合理的範圍。供應端在