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人员激励与管理培训资料 培训目的： 增加人际关系的敏感度，使主管能更了解自己的员工，能带动员工 提高在沟通时倾听、交谈的能力及技巧 提高对工作细节的处理能力，减少员工不满、提高士气 培养主管的计划能力、人员激发的技巧 现在一些企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。而员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。 这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。 主管不是千里马，而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋。 寓观念于谈笑间、蕴哲理于诙谐中 ---------用心做事必有收获 导致员工士气不高的问题： 家庭问题、经济问题、健康状况、过分担忧、缺乏目标、缺乏自信 三、工作相关问题： 1、领导无方 2、认为上司不合格 3、督导不严 4、认为受到不公正的对待 5、对收入不满 6、对自己在组织中的地位不满 7、缺乏安全感、参与感、成就感 8、不明白工作的重要性 人员的激励： 一、创造一个员工能发挥个人潜能的工作环境 二、扮演好“催化剂”的角色，鼓励员工追求个人成长与发展 三、指导支持员工的发展,与员工共同制定”发展计划”，并以协调、管理、建议等方式 定期回馈员工绩效表现与发展计划实施情况。 创造一个员工能发挥个人潜能的工作环境 作为一个主管在工作时，必须明确自己的职位职责，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作，其他的都可以授权。 具体工作中，对于员工的潜能及抱怨一定要通过“沟通”发现。 领导不是权力是影响力 权力: 权力是强制性的 权力是潜在的 权力是工具 被动响应 执行是没有创造力 影响力（认同与模仿） 下属自觉的追随 是下属的认同性 非制度化的 主动响应 下属自愿的创新 重要说明： 1、无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是——责任。 2、如果管理者把责任都下放，那只能说他是退位而不是放权。 3）主管常犯错误： 1、授权时以为责任同权利一起交给部下了； 2、当部下无法完成指派任务时，将失败的责任推卸给下属。 授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。 五、授权的类型 1、授权类型： 口头授权与书面授权 随机授权与计划授权 个人授权与集体授权 长期授权与短期授权 逐级授权与越级授权 2、授权分为三个步骤： 细分责任、授予权力和监督检查 3、授权的原则： 适当原则 可控原则 带责原则 信任原则 整体原则 考绩原则 4、授权的四个阶段 1、制约授权： 适应对象： 刚进公司缺乏工作经验的新员工 方法： 交给他们最基本的事务性工作； 对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。 主管这时是指导者身份，只需对部下进行详加指教即可。 2、弹性授权： 适应对象： 有一定工作经验，但技能欠缺的部下 方法： 不定时交给部下一些具有挑战性工作； 给他们相当的工作支持。 主管这时扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让部下尽快成长起来。 3、不充分授权： 适应对象： 具有相当经验和技能的员工 方法： 主管可将非常重要工作交给他做，如接待团购的顾客、处理一些顾客投诉、制定本区域的销售计划、分析总结等。 主管此时已摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这层员工通常是部门的中层骨干。 4、充分授权： 适应对象： 部门（公司）的核心员工，重点培养对象 方法： 对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥。 主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行。 授权的四个阶段是从低到高，依次递进的。 由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。 扮演好“催化剂”的角色，鼓励员工追求个人成长与发展 授权总是在一定时间内生效，当任务结束后，要验证授权是否已达成了预期效果并给予激励。 激励的方法： 三步鼓励法 1、确切地告诉他人，哪种行为他们干得对； 2、告诉他人，这项行动对在何处？ 3、作出你的坦率与真诚的评价。 海豚训练法 1、分析你要激励的对象当前的技能或成绩水平； 2、估计设定合理的目标，等待或训练你要激励的对象达到水平； 3、当达到你设定的目标后，要给予一种鼓励，让你的激励对象经常达到那个水平； 4、再重复上述过程，稳定水平，逐渐提高。 激励的实施： 积极期望---管理人员创造一种积极的气氛，使员工认识自己的能力，确信自己有能力做好本职工作。让员工感觉到你信任他们。这有利于稳定员工情绪。 设定目标---树立明确有挑战性的目标，能帮助管理人员刺激员工取得更大成就；与员工商讨所树