无能元老是杀还是留.docVIP

无能元老，“杀”还是“留” 　　老板们的烦恼　　张总是广西某地的保健品会议营销经销商，公司规模不大，20几个员工，经营了五年，年均营业额400万左右。最近，有一件事让他特别烦恼。原因是这样的：在现有的20几个员工当中，有一半是从公司创业的第一天起就跟着自己的“元老”。终端销售能力还算可以，因为保健品行业人才流动特别大，在创业后的几年中，张总通过各种各样的方法想留住这几个人，当然其中也包括奖赏给他们“位置”，也就是通常我们讲的“提拔当干部”。这也给张总埋下了今天烦恼的祸根。现在，这些人大小都是公司的“官”，有营销部的部长、有部门经理，也有主管。按常理，提拔忠心的老员工当干部无可厚非，甚至可以说是件皆大欢喜的好事。可问题就出在，这些人忠心有余而能力不足。平常工作方法没有创新，工作作风较为散漫，张总碍于情面，不好意思责罚，他们做不到位的时就自己亲自做，毕竟一个人的精力有限，营销管理中的各种问题也随之暴露。这就直接导致了一种局面：原来做员工时能卖货，能带来销量。现在带团队带不起来，甚至连自己做员工时的销量都达不到，公司业绩下滑得很厉害。而新招聘的员工没有好的领导带领，赚不到钱，看不到前途，留不住，员工流失率特别高。再加上和老板已经很熟了，对老板的指令（包括业务指导）已经麻木。也没有了创业时的危机感和激情，整个团队都没有了生气。　　其实，像张总面临的这种问题，在保健品会销领域不在少数。坦白讲，这种情况如果出现在平常，还能熬一段时间，可如果发生在企业转型期，就会带来很严重的问题。比如，河北某市的李总，创业的前8年都是走快速营销的路，直接通过电话邀约顾客上会，然后讲座销售。这两年这种方式已山河日下。今年，李总准备将企业营销模式转型为体验站式销售，走服务营销的路，可是那些跟着他打天下的“元老干部”们就成了转型最大的阻力，一来是能力不足，无法接受新事物；二来是因为这些人不熟悉新模式，不想走也不敢走新路子，这无形中给企业转型带来了很大的阻力。　　作为老板，遇到这种问题到底该怎么办？ 　　艰难的抉择——“杀”还是“留”？　　如果“杀”，一想到这些人都是跟着自己一刀一枪打天下的兄弟，当年也吃了不少苦，受了不少罪。况且，如果“杀”了这些“元老”，其它员工会怎么想？更重要的是，创业这几年，很大一部分老顾客都在他们的手里，如果“杀”了这些人，他们一离开公司，这些老顾客资源就会动摇，公司的损失岂不是更大？　　如果“留”，经营管理没有起色，销量下滑不说，其他竞争对手都风生水起大发展，市场不等人啊。企业现在的规模不大实力不强，如果一年有几个亿的营业额，就养着他们也没事，大不了给他们多配几个能干的副手，也能把事做好。最重要的是，“元老们”占着位置，新人上不来，导致老人、新人都疲惫，长久下去整个队伍失去了活力、没了激情，这又该怎么办？　　在一次论坛活动上，张总说想听听我的建议。我告诉他说：不能“杀”，要“留”，然后再“拔”。张总一脸茫然。“之所以出现今天的局面，这也是当年只‘拔’高了他们的位置，而没有‘拔’高他们的能力造成的。”我说。因此，注定要你来补上这一课，“拔”高他们的能力。　　怎么“拔”？从哪里开始？ 　　学慈禧——垂帘听政　　慈禧太后为了掌握绝对权力而垂帘听政。今天我们给他变通一下，为了提高下属的能力，我们也可以“垂帘听政”。　　什么叫“垂帘听政”？即，在这些“元老干部”（以下简称“干部”）给员工安排和指导工作之前，先由张总手把手地教给他们。比如，以什么口吻布置工作？哪些细节需要注意？需要完成什么样的标准？什么时候检查更合适？下达怎样的奖惩标准？等等。然后由这些干部们组织员工开会并具体安排各项工作。在安排时，张总应在一旁“垂帘听政”，在干部们把工作安排完以后，再由张总和这些干部沟通交流，把刚才的会议中哪些地方说的好、说的到位，哪些地方还需要改进，接下来要如何跟进刚才布置的这些工作，等等。　　必须提醒的是，“垂帘听政”只是为了让干部们迅速成长起来。这是第一步，只能解决形式上的问题，即，通过张总的手把手指导，避免基层干部们在工作安排和布置的大方向和大思路上不跑偏。在布置和分析工作即“垂帘听政”之前的环节中，我们拿“新客源增长”来举一个例子：　　每个公司的基层干部本月底要做下个月的计划，这其中包括“新客源增长计划”。而这个计划是为下个月的销量服务的。接下来我们拿张总公司A营销部的计划来做一个倒推：　　A营销部下个月新顾客销量目标为50,000元（以往新顾客购买均单5，000元）则需要10个购买顾客（按照2个意向顾客成交1单计算）则需要20个意向顾客（按照3个新顾客培养1个意向顾客计算）则需要60个新客源；　　也就是说：A营销部要成功达成下个月50，000元的销量目标，至少需要收集60个有效的新客源。这就是我们分析的第一步；　　第二