绩效管理课程设计 对PM公司中高层的360度绩效考核.docVIP

对PM公司中高层管理者的360度绩效考核 PM公司（模拟企业）简介： PM公司是一家国有控股上市公司拥有多家控股子公司和参股子公司，主要房地产、等业务。公司。要求人力资源部绩效考核的目的的能力与发展提供个性化服务，通过向提供来自上级、同事、下级及本人评估结果的报告，帮助了解自身的优势和劣势，在此基础上有针对性地。通过评估能力状况，为人员、提供决策依据，缓解公司高层管理人员的管理监督压力。 绩效考核的原则、公正公开原则、激励为主原则 三、“SMART”原则。即是在制定绩效目标和计划、实施绩效考核的过程中要做到具体详细、可衡量、切实可行、充分考虑时间和资源的限制性等各个方面。 绩效考核的对象或范围被考核的岗位职责和所承担的工作任务，以履行职责和完成目标任务情况为主要依据，全面考核德、能、绩、勤、廉，重点考核工作 绩效考核的周期绩效考核耗费人力、物力，增加企业管理成本的开支考核周期过短，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果职位性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，的性质。考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准 德、能、绩、勤、廉 绩效考核的内容”占25%，详见附表）： 一、员工自评：让员工根据自己在绩效周期内的绩效表现评估其能力或者潜能，并以此来设定自己未来的目标。 二、同事评估：是指由同事互评绩效的方式，让彼此知道自己在人际互动方面的能力。 三、上级评估：即最为常用的由被评估者的直接主管或者间接高层来对自己进行评估。 四、下属评估：即是由被评估者所在部门自己的直接下属对其进行评估。直接下属非常了解被评估者的工作和品行的各个方面，因此下属评估对于被评估者的绩效改进和潜能开发有相当大的意义；同时也是真实性和可靠性最难以得到保证的一环，所以要重点注重这一环节的评估结果。 五、客户评估：在所有评估中，唯有客户最清楚被评估者的工作态度和工作能力等方面的信息。 六、多主管、矩阵式的评估：在跨部门的合作方案中，可以推动这一评估方法，即由合作过的其他部门的员工和主管对被考核者进行评估。 绩效考核的组织领导与职责考核组织为了让工作得到公司领导的支持，引起大家的重视，对考核工作的有效开展能起到很好的组织保证作用总裁，副总裁；考核工作由公司人力资源，。考核责任 、：批准绩效考核方案，对考核方案提出修改意见，对修改后的考核方案进行重新批准。对实施考核，并绩效考核。 、人力资源部经理：设计绩效考核方案，对员工进行考核培训，跟踪提供技术指导。对绩效考核运行效果评价，改进绩效考核方案。对直接进行工作指导和考核，对工作提出改进意见。 人力资源部：统计汇总的考核，收集对绩效考核的建议 4、被考核：把考核视为全面总结自己，提升自身素质的一次机会，给予高度重视，不得弄虚作假或给设置障碍 绩效考核的程序考核情况报告连同测评结果，送呈副总裁签署考核意见审议确考核结果。绩效考核结果的运用根据被考核考核结果以百分制计分，满分100分，结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个优秀：90≤≤100，称职：70≤＜90，基本称职：60≤＜70，不称职：0≤＜60考核结果为称职的，续任现职；考核结果为基本称职的，进行诫勉谈话；考核结果为不称职的，。考核结果为称职的，；考核结果为基本称职的，；考核结果为不称职的，。 考核指标 被考核者姓名 　 　 德 优秀 20 0.95 　 　 　 　 称职 0.7 　 　 　 　 基本称职 0.6 　 　 　 　 不称职 0.5 　 　 　 　 能 优秀 20 0.95 　 　 　 　 称职 0.7 　 　 　 　 基本称职 0.6 　 　 　 　 不称职 0.5 　 　 　 　 绩 优秀 30 0.95 　 　 　 　 称职 0.7 　 　 　 　 基本称职 0.6 　 　 　 　 不称职 0.5 　 　 　 　 勤 优秀 15 0.95 　 　 　 　 称职 0.7 　 　 　 　 基本称职 0.6 　 　 　 　 不称职 0.5 　 　 　 　 廉 优秀 15 0.95 　 　 　 　 称职 0.7 　 　 　 　 基本称职 0.6 　 　 　 　 不称职 0.5 　 　 　 　 总分 优秀 100 0.95 　 　 　 　 称职 0.7 　 　 　 　 基本称职 0.6 　 　 　 　 不称职 0.5 　 　 　 　 您与配评估者的关系：本人（ ） 同事（ ） 上级（ ） 下级（ ） 客户（ ） 注：本表为无记名头评估； 优秀、称职、基本称职、不称