HR人力资源管理培训：招聘.pptVIP

招聘应变方案 人员短缺是否一定要招聘？ 内部调剂 临时加班 工作转包 寻找兼职 租赁人员 工作满负荷 工作再设计—— 工作扩大化（量增） 工作丰富化（质变与量增） 内部供给不足的调整思路 外部招聘 内部招聘 内部晋升 技能培训 内部供给大于需求的调整思路 招聘冻结 提前退休 增加无薪假期 裁员解聘 员工职业周期阶段的留人措施 引入阶段： 新员工导入 适应工作与企业环境 成长阶段： 技能培训、绩效考核和薪酬调整 饱和阶段： 轮岗与升职 衰落阶段： 情感关怀、福利保障 5.招聘工作的评价和展望 招聘评价的标准 有效性 可靠性 客观性 广博性 招聘工作成效的评价 事先是否做好前期准备 招聘工作是否快速高效 安排面试是否及时充分 相关部门配合是否密切 招聘过程终结时的判断 人选是否满足公司的 职业经验和技能的要求? 不能满足 : 淘汰 能够满足 ? 个人和公司的核心价值观, 文化是否类型吻合 性格,心理,社会职业,管理力 专业测试 ? 不吻合 招聘成本效用评估 成本效用评价 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 人员录用效用 =正式录用人数/录用期间费用 招聘数量评价 录用人员数量评价 录用比=录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比 =录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 招聘质量评估 招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。 招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。 招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率）、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。 绩效考核成绩 招聘测试成绩 高 高 合格 合格 1 2 3 4 招聘测试与绩效考核的关系 招聘测试是对人员任职前是否胜任本职工作的预测，绩效考核是对任职后的工作业绩的评价，招聘对于选拔人员有着重要的意义。 招聘测试成绩与绩效考核成绩比较,二者成正相关，说明招聘效果对于预测任职后的工作业绩是有效的；反之，招聘成绩与绩效考核成绩关系不明显，则招聘工作存在一定问题。 招聘工作面临挑战 合适人选难寻 招聘表现与工作实绩反差较大 对应聘人员的履历考察困难 费用高 录用人员与用人单位职位的兼容性差 外来人员的稳定性低 频繁跳槽现象严重 招聘成本过高 招聘工作发展的趋势 招聘工作向战略化方向发展 超前储备人才 建立内部人才库 招聘工作日益受到重视 招聘方法越来越科学化 多招聘者的要求越来越高 计算机、网络技术应用日益普遍 * HR人力资源管理培训 招聘 主题目录 1.招聘需求分析 2.招聘准备 3.招聘实施 4.招聘工作的评价与展望 1.招聘需求分析 招聘环境分析 组织人力资源现状分析 招聘需求确定 招聘规划的原则和程序 原则—— 充分考虑内外环境的变化 确保现有人员的合理使用 兼顾组织和员工的长远利益 程序—— 获取人员需求信息—选择招聘信息的发布时间和渠道—初步选择测试挑选方案 —明确招聘预算—编写招聘工作时间表—草拟招聘广告样稿 组织人力资源状况分析 1）人与事总量配置分析——总量平衡 按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡 过剩调整政策：提前退休 裁员辞退 不再续签 缩短工时 劳务输出 短缺调整政策：内部调剂 临时加班 对外招聘 工作外包 借调租赁 组织人力资源状况分析 2）人与事结构配置分析——用人所长 根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员 将合适的人员安排在合适的岗位上 3）人与事质量配置分析——难易适当 工作难度与人员素质相适应 克服高能低就和低能高任的倾向 组织人力资源状况分析 4）人与工作负荷的合理性分析 劳动强度负荷合理，劳动时间适度 5）人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩——留住与重用 低能高绩——培训提高 高能低绩——激励约束 低能低绩——培训 整改 人事调整 招聘需求确定 组织创设，吸收人力 组织业务发展与扩张，增加需求 组织人力资源自然减员，递补空缺 （退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等） 现有人力资源配置不合理，结构调整 2.招聘准备工作 工作分析 工作说明书 招聘程序 招聘计划与策略 招聘渠道比较 招聘信息发布 招聘准备的基本工作 工作分析（职务分析） 胜任能力（任职条件）分析 招聘程序设计 招聘计划编制 招聘策略安排 招聘渠道分析与选择 工作分析的基本流程 1.准备阶段： 确定目标与重点 制定