IT应用项目学习的“十二条军规”.docVIP

IT应用项目学习的“十二条军规” 2003年03月07日20:01:13　21世纪经济报道　邱昭良 　　对于大型综合性IT应用系统（如ERP、CRM、SCM等）实施项目而言，知识转移是一个重要的关键成功因素。 　　也就是说，项目中各类参与者都要在有限的时间内，学习新的知识，掌握新的技能，例如最终用户要学会正确操作一个新的系统，以便能够保证新系统顺利运作；关键用户要学会项目实施与优化的过程、方法和系统配置，以便将来可以“以我为主”对系统进行进一步的优化和升级；技术人员要学会掌握新系统的软硬件特性以及开发技巧，以便能够对系统进行管理、维护、解决出现的各种问题，以及根据用户的需要，进行报表、输入输出、接口、增强功能程序的开发等；项目管理人员要学会管理大型跨部门的复杂项目的技巧，以便将来推行其他IT应用系统甚至其他项目等。如果哪一个环节没有很好地掌握，都有可能使企业IT应用项目陷于失败或不能充分发挥其应有的价值。 　　同样，类似的合作项目对于企业而言，也是一次良好的学习机会。因为大多数IT应用系统都需要聘请专业的实施顾问公司或机构，而且不仅涉及到技术，还包括业务流程与运作体系、岗位、考核以及组织结构调整等方方面面的内容，同时，项目组也包括了企业内部不同部门的骨干，他们在一起工作可以促进不同部门之间的交流，有利于解决一些跨部门的深层次问题。 　　总之，项目中的学习是一个典型的团队学习过程，如果能够充分利用项目带来的团队合作学习的机会，不仅有利于提高项目的成功率，而且有利于提高组织的整体实力。 　　例如，联想集团1998－2000年在国内率先成功地实施了SAPR／3系统，并通过合作学习，掌握了系统实施和优化的方法论，不仅具备了自主管理与优化系统的能力———2000年以后，联想相关部门和人员完全自主地对该系统进行了推广与优化，而且培养了一支复合型人才队伍，开辟了一个新的业务方向－－2000年，联想正式成立IT应用服务事业部，对外提供包括ERP实施等项内容的服务项目。因此，必须加强对项目合作中的学习的研究。 　　本文基于笔者作为项目管理者深入参与多个ERP项目所获得的第一手资料和对相关人员的访谈（主要是客户企业的项目经理层人员和实施顾问），提出了强化合作学习的十二条策略。 　　1.整体把握。很多企业都是第一次实施大型的IT应用系统，对整个项目的进程缺乏整体了解，因此也就无法预知实施项目所需的各种知识和技能，缺乏明确的学习目标。这样在项目进展过程中，缺乏学习的主动性和有效规划与管理，使学习的效率大打折扣。 　　2.明确分工与职责。项目参与者有不同的分工与职责，因而需要具备不同的技巧，只有分工明确、岗位职责清晰，才能有明确的学习目标。因此，在项目开始之前，要保证各类人员到位，并列出各自的技能差异，制定明确的学习计划。 　　3.注重方法论的学习。对于任何一项知识，不能停留在“知道是什么”（know－what）的层次上，还必须深入了解“知道如何做”（know－how）和“知道为什么”（know－why）。只有做到“知其然，知其所以然”，才能保证充分的知识与技能转移，才能实现真正的学习。因此，要善于重视方法论的学习。 　　4.营造信任、保持开放信任是合作学习的基础。如果缺乏必要的信任，不仅谈不上相互学习，甚至连最起码的合作都会问题重重。同时，保持一个开放的心态和氛围，也是合作学习发生的必备条件，如果彼此封闭，合作学习将无从发生。 　　因此，要善于营造一个信任、开放的环境，让大家在共同的目标下，做到互惠互利，保证学习能够顺利发生。在ERP项目中，实施顾问和客户企业参与人员之间其实天然存在着相互学习的位势。一方面，实施顾问对于系统非常了解，有着丰富的项目经验，但他们往往对于特定企业的历史、文化、人际关系、业务流程以及管理体系等缺乏深入的理解，而为了实现系统的最佳配置，就需要双方共同努力，相互学习。 　　当然，客观上看，客户企业向咨询顾问学习可能显得更加明显。但不可否认，一个优秀的顾问也是在不断向不同的客户进行学习的基础上成长起来的。 　　因此，保持信任和开放对于双方都是有利的。有些顾问出于种种目的不愿意进行知识转移，其实只能招致客户的反感。当然，客户企业也要尊重对方的知识产权和知识的价值。 　　5.保持充分的培训。在项目实施过程中，培训是一种重要的知识传递方式，要保证进行全方位的充分的培训，为此需要制定周密的培训计划，明确各部分参与者的培训需求，编制好培训教材，选择良好的培训讲师，进行有针对性的设计，并创造良好的学习环境，保证培训的效果。 　　6.发挥个体的主动性。对于很多项目而言，大多数人员可能是临时从各个部门抽调过来的，因此，很多人还承担着日常的工作，如果得不到业务部门领导的支持，他们将会对项目上的工作缺乏足够的责任心与热情。从另外一个方面来说，如