ERP从内部集成起步3.docVIP

业务流程不是一成不变的，只要设置合理，是允许增减删补的。在这个例子中，如果在MRP展开确定的需求之外，也可以有一定范围的“手工添加”程序（如客户要求在成套产品之外，附加一定数量的易损件）；在同时有几个供应来源时，可以增加“询价比价”的程序，选择最合适的供应商；流程必须适应管理的需要。业务流程既是规范的，又是灵活的，灵活寓于规范之中。流程可以进行合理调整，但是一旦做完调整，又是规范的。因此，我们对流程的规范化必须有一个正确理解：规范化并不等于僵化。 国家经贸委在1999年5月曾经制定了《国有工业企业物资采购管理暂行规定》，在实际应用中，由于手工管理要处理如此庞大的数据信息有一定难度，一般只对大额采购物资（而不是所有物资）才按照《规定》的要求进行核查。但如果企业有了上述这样的规范化采购流程，借助信息化管理系统，《规定》的所有要求都可以满足。这就是信息化管理的威力，它可以成为廉政建设的得力助手。如表2.1（省略……）。 正因为规范化管理是断绝“暗箱操作”的一把将军锁，又是转向传统封闭“独立王国式”运营操作的挑战，会使一些既得利益者感到极不舒服而顽固抵制。这是实施ERP系统难度的根本原因所在。技术问题相对比较容易解决，实施ERP系统主要是做好人的工作，靠人来做工作。因此，实现信息集成，离开“更新观念，变革管理”只能是一句空话，这是实现信息集成最根本的条件。如果认为“上ERP可以，但流程不能改，机构不能动”，那是无法实现ERP的。我们会反反复复的强调：实现信息化管理的过程本身就是一场深刻的管理革命。 其实，早在1989年，当时国务院的企业管理指导委员会（国家体改委的前身）在《第五次企业管理应用计算机讨论纪要》中就曾指出：“……企业计算机管理信息系统的开发……不可避免的要求按照新思想、新方法、新手段对企业传统的管理模式进行必要的改革，以形成适合新系统运行的良好环境”。在1991年10月《第七次企业管理应用计算机讨论会纪要》又一次指出“……应用计算机建立管理信息系统，是通过现代化的管理手段，用新的管理模式代替旧的管理模式的一场变革，……”。因此，如果没有足够的思想准备，没有改革开拓的毅力和决心，仓促的上ERP系统，只会给企业带来损害，或事倍功半。 2.2.4 知情与知用 有些人认为企业管理基础的好坏对上ERP系统并不重要，以为上了ERP系统自然会提升企业的管理水平。这种理解只能是一种天真的幻想。不妨说 一个真实的极端例子：据成都一位大学老师介绍，他们访问了我国西部一个生产瓷砖建材企业，依靠独有的天然优质土壤和极其低廉的人工成本，效益非常好。但当有人问到企业的规章制度时，这个企业拿出了3页纸，其中一页还是打扫卫生的值班制度。试想，这样的企业尽管效益 很好，但是能用上ERP吗？用了ERP管理水平会自然提升吗？ 没有一定管理基础和数据混乱的企业是无法实现信息化的，我们需要的是“绿色信息”。不准确、不及时、不完整的信息是污染的信息，会使信息化管理走向绝路。 但有了准确、及时和完整的信息，如果管理者不去学会掌握它，不知如何应用，同样会使宝贵的信息黯然失色。图2.5（省略……）表达了信息技术与管理的关系。信息化的结果最多只能是向管理者提供了丰富、实时的信息：而实施信息化管理的效益、或企业竞争优势的提升，不是系统自动生成的，而是人用出来的。我们应当永远记住：“信息的价值在于应用，效益是用出来的”，ERP是一种人机交互对话式的管理信息系统，而不是一个管理自动优化系统，它提供信息的价值在于人们能利用它作出正确的决策或作为优化流程的参照依据，来指导管理工作。正确及时的信息是一种非常宝贵的资源，其特点是：越是充分利用，价值就越高；不用，就毫无价值。而应用信息的主体是人，是企业的各级管理者。 把希望寄托在实现不需要人参与的“管理自动化”是不现实的，我们所谓的“管理自动化”仅仅是指事务处理流程的自动交接，或按照设定的业务流程依次进行处理。有了例外情况可以按照事先规定的准则和程序进行处理，系统可以提示人们按照业务流程有序的运作，但绝对不是完全依赖计算机，否定人的作用。最终还是需要人根据系统提出的提示或建议信息、做出判断和采取必要的措施。信息集成的效用同“工业自动化”不是同一个概念。人同系统的关系是：人建立系统、人维护系统、人使用系统。一句话：人主宰系统。我们永远不要忘记“管理以人为本”。千万不要把“管理以人为本”同“人治”混为一谈，后者是不规范管理的同义语。 信息化可以解决大部分 “信息不对称”的矛盾，这仅仅是对“知情”而言，但是，同样的信息，由具备什么知识和智慧的人群去应用，结果会有很大差别，依然会有人员“素质不对称”的矛盾。这就是为什么我们在前面要提出信息化是一种学习、运用和创新知识的过程的道理。要解决“信息不对称”，除了要“知情”还要“知用”，关键词是“应用