工商企业管理PPT.ppt

1、此公司的组织结构属于哪种类型？ 2、你认为这种类型的组织结构优点和缺点在哪里？ 3、可以设想一下，该公司在组织运作中可能出现哪些弊端？可以如何改进？ 第二节 组织结构设计中的基本问题 一、部门化 二、管理幅度 三、组织中的权力分配 一、部门化 1、部门化就是将组织中的工作和人员组编成可管理的单位。部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径，其根本目的在于有效的分工。 2、组织部门化的方法 人数、职能、产品、顾客、地区、过程 1、人数部门化 即单纯地按照人数的多少来划分部门。这是一种简单的划分方法，在现代社会应用较少，只是在基层中适用。 最典型的是军队中连、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课。 局限性：如部队中有不同技术兵种的连排建制，他们难以用人数作为标准。 2、职能部门化。 按履行的职能划分部门，被很多组织广泛采用。按职能划分的方法适用于所有组织，而且从部门的功能变化中可以看出组织目标的变化。（如图） 优点：提高了各职能部门的专业化程度，有利于节约人力和提高工作效率，减少了培训工作。 缺点：容易产生部门主义、主管人员目光狭窄等问题。 一般适合较小规模的组织 院长 研究部主任 护理部主任 住院部主任 门诊部主任 保健部主任 职能部门化组织 3、产品部门化 产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品的有关活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。 优点：①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部门都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的业绩；③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易；④容易适应企业扩展与业务多元化要求。 缺点：①需要更多的具有全面管理才能的人才；②每一个产品分部都具有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制；③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不善于利用，以致总部一些服务职能不能获得充分利用。 适用于多元化经营的大型企业。 大型车部 小型车部 电子器件部 总裁 美国通用公司产品部门化组织图 4、顾客部门化 以顾客为对象，根据不同顾客群的需要设立部门。顾客部门化可以根据顾客在产品品种、质量、服务、价格等方面的不同要求，有针对性地组织生产，能满足各类顾客的需求。 优点：①使企业更好的做到以顾客为中心，能更快掌握顾客的需求变化，并提供优质服务；②有利于顾客对企业产品的了解，使其可以方便的选择产品。 缺点：按用户分类有难度，且容易造成忽视或放弃一部分用户。 零售服务部经理 批发服务部经理 政府机构服务部经理 营销副总裁 顾客部门化组织图 5、地区部门化 地区部门化是根据地理因素来设立部门。由于一些国际性、全国性的大型组织在管理活动上受到信息沟通以及交通的限制，更重要的是各地区在社会、文化方面有着不同特点，组织在各地区所处环境的变化也不尽相同，所以在某些情况下按照地理区域划分部门可以更好地针对本地区的特点制定管理政策、组织经营活动，也便于各部门迅速地对本地区环境的变化做出反映。 跨国公司或全国性大公司都采用部门化的划分方法 优点：①责任到区域，每个区域都是一个利润中，每个区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；②放权到区域，每个区域都有其特殊的市场需求和问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；③有利于地区内部协调；④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；⑤每一个区域主管都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。 缺点：①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，总部难以控制；③由于总部与各区域远，难以集中开展经济服务工作。 华东地区销售 总经理 华南地区销售 总经理 华北地区销售 总经理 销售副总裁 地区部门化组织图 6、过程部门化 根据生产或服务的流程划分部门 优点：①充分利用专业与技能带来的经济性；②简化培训，员工只需掌握某一环节的技能。 缺点：①部门间协作困难；②只有最高层对利润负责，各部门忽视整体，只注重某一细节；③不利于培养综合管理人员。 冲压车间主任 焊接车间主任 电镀车间主任 工厂主管 制造厂过程部门化组织图 1、管理幅度 管理幅度（Span of control）是指一名管理人员直接有效的指挥下级人员的数量。 美国管理顾问林德尔·厄威尔“注意力”理论：一个人的“注意力跨度—能同时给予注意的事项数目—是有限的”；“没有一个管理者能直接有效管理超过五个或者至多六个工作互相连锁下属”；对所有上级主管人员来说，理想的下级人数是4人，而在组织最底层，赋予他们的责任是完成具体任务而不是管理他人，这个