第九章节 人力资源管理.pptVIP

第九章　人力资源管理 丽水学院经贸系 雷金荣 第九章　人力资源管理 清?顾嗣 骏马能历险，力田不如牛。 坚车能载重，渡河不如舟。 舍长以就短，智者难为谋。 生才贵适用，慎勿多苛求。 第一节 人力资源计划 一、人力资源计划的任务 确保组织在适当的时间获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现组织人力的最佳配置，使组织和员工双方的需要都能得到满足。 系统评价组织中人力资源的需求量 选配合适的人员 制定和实施人员培训计划 二、人力资源计划的过程 人力资源计划整个过程的六个步骤： 人力资源计划是指为了达到组织的战略目标与战术目标，根据组织目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内组织的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源作出预测，规划出人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤，其人力资源规划的最终目标是增强行动与变革的组织胜任力，从而获取可持续的竞争优势。 具体体现为： 1.通过对招聘、选拔和培训的有效规划，使干部、员工拥有优于竞争者的知识、技能、能力； 2.通过人事决策、工作设计和优化组合，加强有特色的人员配置和人-职-组织的匹配； 3.通过团队工作和文化建设的设计规划，形成竞争者难以模仿的组织文化和组织胜任力； 4.通过职业发展规划，晋升计划等达到保留和激励员工，提高生产率和增强公司竞争力。 目的是使组织和组织成员共同发展 三、人力资源计划编制的原则 既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展 既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会 实现人事的动态平衡 第二节　管理人员的选聘 员工的选聘：解决人与事的配置问题，通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。 一、管理人员选聘的标准 管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能 二、管理人员的来源 外部招聘： 优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜空气； 局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。 内部晋升： 优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。 局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。 三、员工的选聘程序 ①制定落实招聘计划； ②对应聘者进行初选； ③对初选合格者进行知识和能力考核； ④选定录用员工； ⑤评价和反馈招聘效果。 第三节　员工培训 西蒙说：“对一个管理者来说，最高的评价是培训下属，后继有人” 因此，作为知识和技能“承载者”的人力资源，代表了组织所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是组织创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。 例如“宝钢”的经验： 引进---消化---跟踪---创新 一、员工培训的目标： ①补充知识； ②发展能力； ③转变观念； ④交流信息。 二、员工培训的方法： ①导入培训； ②在职培训； ③离职培训。 三、管理人员的培训方法： ①工作轮换； ②设置助理职务； ③设置临时职务代理。 彼德现象： 《彼得原理》 “管理人员往往被提升到他们所不能胜任的层次”。 产生原因 解决方法 四、员工培训注意事项 以创造力开发为核心的培训开发是其重点，其中应注重关键技能和创业精神的培育。 关键技能方面： 引导组织成员必须工作的成效和结果 组织应注意培养人员换位思维模式 培养组织成员持续良好的学习习惯 创业精神方面： 重视成员的培养创业精神和创业意识 第四节　绩效评估 一种观点认为绩效是结果；以结果为导向的绩效概念，倾向于把工作看成是各种待完成任务的集合。 另一种观点认为绩效是行为；以过程为导向的绩效观点认为：对结果的过分关注有可能会忽视某些更重要的程序和人际关系因素，不恰当地强调结果，可能造成员工对短期利益的追求。 应重视过程考核评估与结果考核评估的结合。过程考核评估则更具人性化，更看重过程中精益求精的态度，保证目标的高效实现。结果考核评估使具体执行者不至于偏离组织的大目标，并能充分发挥创造力去实现目标； 二、绩效评估的程序 ①确定特定的绩效评估目标； ②确定考评责任者； ③评价业绩； ④公布考评结果，交流考评意见； ⑤根据考评结论，将结论备案。 三、绩效评估的方法 传统方法： ①个人自我评价法； ②小组评议法； ③工作标准法； ④业绩表评估法； ⑤排列评估法。 现代方法 目标管理法 360度评价 * * 第一节 人力资源计划 第二节 员工的招聘与解聘