老板的管理笔记.doc

目录 1、小公司如何留住骨干 4 2、关于授权 5 3、有的钱不能省 5 4、隔行不挣钱 6 5、关于招聘 7 6、老板尽量唱红脸 8 7、公司里的亲戚 9 8、当老板和开车 10 9、按时发工资 10 10、学会说“不” 11 11、不要在公司内部奢望交朋友 12 12、避免当场做决定 13 13、政策的制定 13 15、有些事情越透明越好 15 16、发劳保用品 16 17、财务制度之签字与凭证 17 18、关于股份制，分红与年终奖 18 19、关于涨工资 19 20、充分运用科技手段进行管理 21 21、从结果管理到过程管理 22 22、关于开会 23 23、私下批评与公开表扬 24 24、库存商品 24 25、开公司并不是让所有客户都满意 25 26、尽量让下属用书面的方式表达意见 26 27、不要与下属争功劳 27 28、细节决定成败 28 29、售后服务部门的管理 29 30、制定规范流程 30 31、控制应收账款 31 32、固定工资与浮动工资 32 33、办多大事作多大妥协 33 34、非业务部门的考核 34 35、选择干部 34 36、关于经济危机 35 37、如何从员工到老板 37 38、好学是创业当老板的基本素质 39 39、都是注册资金惹的祸 40 40、说给部下听，做给部下看 41 41、穿什么衣服上班 42 42、招聘过程中不能回避的问题 43 43、借我一双慧眼吧 44 44、在公司里进行改革 45 45、不患多寡患不公 46 46、表扬的艺术 47 47、大树底下好乘凉 48 48、失败的奖励政策 49 日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些IBM、HP等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。 　　首先介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，问题几百个。 1、小公司如何留住骨干 　　这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。 　　既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。 　　首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。 　　为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。 2、关于授权 　　记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。 　　小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。 　　现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。” 3、有的钱不能省 刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“