面试理论与技巧.docVIP

从简历中初步判断应聘者 招聘面试是人才引进的第一关，面试的好坏直接影响以后工作的开展，而且对于HR发现人才相当重要，怎样才能从应聘者的简历中发现问题，抓住关键，这就充分体现了HR的基本功了，根据自己的招聘经验，谈几点体会供大家参考，以便相互学习。 　　1、应聘者来公司时，尽量让其写一份应聘登记表，通过登记表可以发现很多应聘者的特质，比如字迹潦草，乱涂乱画，涂改超过3处，说明此人粗心，可能存在说谎，不够诚实。 　　2、看年龄、职级、待遇是否匹配，中层管理人员年龄一般在25岁以上，高层管理一般在30岁以上，超过40岁还是中层管理，此人的发展潜力值得考虑，而且要注意提升的速度，一般从普通员工到中层管理，大约需要2-3年的时间，从中层管理到高层，大约需要3-5年时间，时间太短，要么公司在提升方面不够规范，要么本人有超凡的个人能力，应该进行追问；待遇水平可以参考所在地工资状况，非在合理范围内，需要仔细确认并做背景调查。 　　3、登记表填写是否完整，如出现空白2处以上，且空白的地方是不需要保密的，说明此人求职态度比较随意，进公司后不太服管理，而且在公司呆不长。 　　4、工作经历是每个公司都比较关注，特别是工作经历的连续性，如出现工作经历断层，不是个人创业、身体原因，就是找不到工作，如为后者，说明此人工作能力有问题，需详细了解原因，如职务比较重要，一定要做背景调查。 　　5、工作稳定性，在一家企业工作2年为合格，3-5年为稳定，1年内出现1次以上跳槽，可视为稳定差或工作能力不能胜任，需要慎重考虑。 　　6、企业背景，从知名企业到不知名企业，职务和收入层次一样，可能是能力水平有问题，从不知名企业到知名企业，层位上有提升，可能存在水分，需认真考查，如果长期在非规范企业工作，此人的层面、素质、水平不会太高。 　　7、如果几次工作异动都是跨行业的，则此人职业规划、自身定位比较模糊，没有长远打算，走一步算一步。 8、离职原因也是必须重点考查的，可以判断此人的价值取向，发展欲望，结合公司自身情况，能判断此人能否留住。 吉莉安为什么选错了人 吉莉安是一家全国性连锁零售商店的区域经理，她正负责招聘一名分店经理。在和彼得进行了面谈之后，吉莉安发现自己真是走运。除了符合公司的岗位要求之外，彼得还具有丰富的预算经验。他从事调度工作已有多年，且很好地处理了假期的人员配置问题。在他最近的一份工作中，他使用的是同一家薪金处理公司的服务。他具有丰富的业务和财务知识，可以称得上是典范。她在彼得身上发现的少数问题也可以通过公司的新经理培训得以解决。彼得寻找新工作的惟一理由，是他已经厌倦了要花一个小时才能到达公司。 在彼得完成了新经理培训，并在分店呆了大约一个月后，吉莉安就开始接到顾客对彼得的电话、邮件和信件投诉。他们抱怨彼得为人粗鲁、爱讽刺他人，且居高自傲。在彼得接管这家分店后的一个月内，就有两名资深的职员辞职。按照他们在离职面谈时的说法，他们是为了寻找更高薪的工作才离职的。之后不久，其他职员也开始离职，使得这家分店的员工流动率达到其他分店的两倍。 　　于是，吉莉安派了位“神秘顾客”去探个究竟。这位神秘顾客对那家分店和店里的员工都相当了解。她回来后报告说，那家分店员工的士气已经降到了谷底，并且，她离开那家分店时也和那里的员工一样沮丧。 　　那么，问题出在哪儿呢？正如在许多公司经常发生的一样，吉莉安聘用了一位技术和业务知识兼备的员工。不幸的是，她并没有考查彼得是否具有在公司的这个岗位上取得成功的才能，包括冲突管理能力、高度的顾客服务意识，以及建立高效能团队的能力。如果吉莉安对彼得进行了这些方面的考查，他极有可能不会被录用。 　　采用行为面谈招聘 　　在绝大多数的岗位中，惟一能使员工脱颖而出的因素，在于他展现出了完美完成本职工作的素质。如果你识别并定义好了这些素质，然后基于它们进行招聘面谈，就能大大提高为某个岗位找到合适应聘者的机率。 　　那么，这种素质到底指的是什么呢？简而言之，它指的是组织期望某人在特定工作环境下表现出来的一种或一组行为。这种工作环境可以是某个公司、某个职能工作组(如高层管理者、中层管理者、专业人士)或某个具体岗位。如果制定得当，素质要求可以成为确保员工在岗位上取得成功的标准，以及支持某项企业战略规划、愿景、使命或目标的行为规范。 　　素质有别于组织为某个特定岗位设定的其他要求，如技术技能、职能知识、受教育程度和工作经历。比如说，某一岗位要求应聘者具有五年管理经验是一回事，而要求应聘者具有五年领导不同团队的工作经验又是另外一回事。在后一种场合，公司可能会要求应聘者不仅要具有五年的管理经验，也要具有重视员工队伍多样化的素质。 　　以职能为基础的行为面谈法(CBBI)是一种将应聘者的素质与下述前提(存在少数例外情况)相结合的面谈流程：历史绩效或行为是预测未来绩效