如何共享“人力资源服务”.pdfVIP

方 法 企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升 , 并加强对后台功能的整合优 化，这正是人力资源共享服务中心的优势所在。 如何共享“人力资源服务” 文／解海美 陈进 关键词：人力资源管理 共享服务中心 飞利浦公司 经济全球化和信息化的快速发展，催生了 最早是由David·L等在1990年代提出，随后 企业越来越 越来越多跨区域发展的大型企业，组织机构也 Dave Ulrich在《人力资源最佳实务》一书中 重视对成本 的 控 制 和 越来越庞大，众多企业在人力资源管理方面沿 进行了阐明。人力资源共享服务中心是将分散 服 务 水 平 用传统模式，造成机构重叠、成本增加、运作 在不同业务单元的人力资源相关事务性工作和 的提升 , 并 效率低下、统一管理困难、缺乏战略性管理等 专业化的活动集中到服务中心进行处理，实现 加强对后台 弊病，因而急需创新人力资源管理模式，人力 统一专业化人力资源管理与服务的过程。它由 功能的整合 资源共享服务中心模式应运而生。目前已有大 三部分组成：人力资源服务中心（HRSC）、业 优化，这正 是人力资源 型跨国公司进行了实践探索，并取得良好绩效。 务伙伴（HRBP）和专家中心（HRCE）。它引 共享服务中 以飞利浦公司的“瘦身”计划为例，2002 进市场机制，以客户为导向，可以作为一个事 心的优势所 年其总部提出“One Philips”理念，对集团进 业部或者独立的子公司运行，把各个业务单元 在。 行“瘦身”。飞利浦作为多元化经营的跨国公 看作自己的客户，收取一定的协议费用，自负 司，采用传统人力资源管理模式的弊病日益显 盈亏。美国最先进行了实践应用，美国500强 现，Hackett Group（哈克特集团）的调查显 的公司中很多建立了或者正在建立人力资源共 示，与其他跨国企业相比，飞利浦的管理费用 享服务中心，而这一模式在21世纪也逐渐被 高出27%到38%。借鉴其他跨国公司的成功经 中国企业所接受和采用。人力资源共享服务中 验，飞利浦采取“人力资源共享服务中心”模 心不仅弥补了传统模式在组织规模扩大时产生 式（Philips People Service，PPS）瘦身，通 的不足，还具有创造价值和促进战略性管理的 过PPS模式整合规划企业内部资源，精简工作 优势，更适合大型企业的发展。 流程，建立企业内部共享信息资源机制，大幅 降低人力资源管理成本。相关数据表明，飞利 建构人力资源共享服务中心的运作机制 浦公司采用“共享服务中心”模式后，到2007 首先建构人力资源共享服务中心的运作机 年底在相关成本方面节约近3亿欧元，同时 制，下页图表示其三个组成部分的运作关系。 人力资源部门管理幅度由53人扩大到109人。 1.HR服务中心 飞利浦的成功“瘦身”，其实质就是企业越来 HR服务中心由精于处理行政事务性工作 越重视对成本的控制和服务水平的提升,并加 的人员组成，集中处理行政事务性工作，进行 强对后台功能的整合优化，这正是人力资源共 专业化