10.局总承包管理论坛汇报材料--上海公司.pptVIP

* 总承包管理实施汇报 中建八局上海公司 汇报人：张毅民 2016.11 * 第二部分 存在问题 提纲 第三部分 后续部署 第一部分 推进情况 * 第一部分 推进情况 1、健全体系 * 第一部分 推进情况 1、健全体系 * 第一部分 推进情况 2、开展活动 工程总承包管理研讨会 工程总承包管理年启动会 《局总承包管理实施指南》宣贯培训系列会 金点子及课题研究活动 工程总承包管理月度推进会 总承包管理示范项目专项检查 ……… * * * 第一部分 推进情况 3、取得成果 总承包管理认识显著增强，总承包管理能力提升措施逐渐清晰，管理成果正在积累。 聚焦五大能力的提升，公司组织了多层面、多深度的宣贯培训活动，提升了员工对总承包管理的认知度，激发了对于总承包管理活动的热情。 公司组织各序列编制了详细的总承包管理活动措施、量化指标、预期管理目标 ，关键点落在指标的量化考核上，通过总承包专项月度推进会，不断更新优化量化措施。 《上海公司总包合同管理操作指南》 《上海公司分供合同管理操作指南》 《中建八局上海公司绿色施工信息化考核说明》 《上海公司现场物资耗量控制管理办法》 《中建八局上海公司保证金核算管理规定》 《上海公司项目预留风险金管理办法》 。。。。。。。。一系列的管理办法 已建并定期更新分供商成本价格数据库，其中包含劳务、土方、桩基、防水、保温等13个专业。 已建立的商务知识库中更新了193项优秀商务案例，细化更新了5个项目的商务成本指标 * 梦中心项目 项目设立设计管理部（6人）负责项目深化设计管理与BIM管理，设计管理部由项目总工分管。 设计开源创收——总包BIM及深化设计能力得到业主认可，业主指令总包进行承担工程BIM顾问工作，指令总包进行消防、弱电专业的深化设计。此两项技术服务工作创收200万元。 设计优化增效——2015年梦中心项目设计优化成果公司认定8项，增效322万元。2016年优化成果1000万元 设计管理成果——编制了设计管理部制度1本，项目设计管理方案1篇，培养深化设计人员中级人才3人，初级10名，向别的项目输出深化设计人员2人。 梦中心项目 BIM5D 的运用 通过BIM模型集成进度、预算、资源、施工组织等关键信息，对施工过程进行模拟，及时为施工过程中的技术、生产、商务等环节提供准确的形象进度、物资消耗、过程计量、成本核算等核心数据，提升沟通和决策效率。 D 商务 信息 BIM3D 模型 D 进度 信息 BIM5D的运用 计划管理运用 时间轴 动态模型 进度计划 软件视图 功能划分 周家渡项目 计划管理：利用技术双优化管理和BIM的辅助计划管理，结构封顶提前45天完成，总工期可由698天压缩至620天。 桩头防水优化 二结构砼导墙优化 底板防水砂浆优化 塔吊基础优化 复杂形状深坑开挖优化 临地铁基坑开挖优化 技术双优化产生效益约220万 周家渡项目 目前项目共完成工法一项、专利六项、QC成果一项。 工法：与深基坑混凝土内支撑体系相结合的塔吊基础施工工法 专利：其中围挡装置、混凝土梁的钢筋保护层结构、利用基坑支撑体系承托塔吊的结构获得了实用新型专利证书，利用基坑支撑体系承托塔吊的结构及其施工方法、移动式操作架和移动式悬挑脚手架获得了专利受理通知书。 QC成果：新型柱模板加固体系 上证所项目 BIM协同管理平台应用 开发了BIM协同管理平台，把设计、施工组织、进度、质量、安全等内容进行整合，极大地简化审批流程，提高工作进度。现设计变更、技术核定、现场签证等均第一时间线上流转。 上证所项目 上证所项目 设计管理：截至目前已策划14大项设计优化，实施6项，约800万元。 第二部分 存在问题 1、总承包管理实施指南的理解深度不足，缺乏一定的发散性思维，聚焦五大能力的提升，管理措施的创新动力不足。 2、示范项目的课题落地缓慢，立项的课题操作性不强。公司级的总承包示范项目立项课题没有针对性，大而全但无精髓，精、深、专的研究课题有待挖掘，尤其是项目层面的专业管理能力和资源整合能力方面的课题没有较好的切入点。 第二部分 存在问题 3、基础管理薄弱：在普通员工层面，对局标准化管理手册，公司的标准化管理流程和制度，对应知应会的常识性管理知识，对工作相关的标准规范等内容，仍然有不熟悉不掌握的情况。 4、计划管理还停留在传统的四级进度计划上，能够扩展到设计计划管理、甲方计划管理的项目较少；预警机制在时效性上不够。 第二部分 存在问题 5、项目的设计管理基本以深化设计为主，优化设计的比例较小，主动前置服务以施工带动设计的项目就更少。公司设计管理人员的专业覆盖面不足，基本的流程和制度仍在建设中。 6、BIM应用深度不足：不仅作为建