人寿保险公司培训：民生人寿个人业务发展介绍-1.pptVIP

一、民生人寿营销战略及业务发展二、制度解析三、营销服务部的发展建设问题 1、民生人寿的营销战略 ①营销服务部战略 ②员工制的探索 ③工商联网络资源的开发利用 ①营销服务部战略背景 ----监管政策放宽 ----同业业务分布 ----业务竞争的需要 ----民生所特有业务发展模 式的需要 ①营销服务部战略 营销服务部建设在公司发展中的重要性: 是公司整体战略的桥头堡、是稳健经营模式的奠基石、是民生快速成长的杀手锏。 战略定位： 发展模式、发展地域、客户群体、产品销售 ②员工制的探索 目前业务人员的招募和保有成为各公司营销管理的重要工作，人力成本越来越高。代理人体制的改革势在必行。 ③工商联网络资源的开发利用 借助工商联网络组织和商会组织开拓中小民企会员的企业主及家属市场和80万个体工商户会员市场。这是民生的一大优势和特色。 2、业务重压下的高速发展 ①业务规模 ②队伍发展 ③机构建设 ④市场地位 ①业务规模 去年全年共实现保费收入：8534万元 今年1-7月共实现保费收入：6872万元，其中新单规模保费6781万元，期交保费2917万元，标准保费3481万元。新单标准件数：26456件。 ②队伍发展 从年初的2668人到7月底的11457人，半年增幅329%，是目前业内最快的；营销组织的高速发展搭上了市场的末班车，这是历史赋予我们的机遇； ③机构建设 石家庄去年年底利用分公司筹建费用节余开始筹建了10余家营销服务部，今年2、3月开始显现成果。5月营销服务部工作会议之后，各分公司机构发展速度加快，截止目前，已批设130多家。 ④市场地位 —??? 四家分公司所在地个险保费收入和人力规模均超过成立比我们早的太平； —??? 形成局部竞争优势：杭州本部超新华和泰康，位居市场第三，石家庄藁城等地民生位居当地市场首位， 南京在苏中地区的竞争优势在逐步形成。同业引进对新华、泰康冲击较大，石家庄对国寿影响大。新华将民生作为战略竞争对手，密切关注. 二、制度解析 ①个人业务人员管理办法 ②同业衔接制度 ①个人业务人员管理办法 市场背景 ----竞争主体增多 ----市场作业体系(职级制/职差制) ----市场作业方式(精兵/人海) ①个人业务人员管理办法 设计思路:根据国家保险监管政策和当前的市场情况，结合民生人寿实际，在成本合理控制的基础上，以迅速壮大队伍、长期稳定队伍为出发点，制定出领先于国内同业的个人业务人员管理办法。 ①个人业务人员管理办法 目标:建立既适合精英制发展又 能满足目前市场环境的制度 ①个人业务人员管理办法 设计处理 ----职级设立扁平化 ----考核指标厘定合理化 ----利益分配倾斜化 ----切实考虑员工退休养 老问题并投入加大 职级设立扁平化（共四阶九级） 业务员系列：理财服务专员、理财服务主任、高级理财服务主任 一般业务主管系列：业务经理一级、业务经理二级 高级业务主管系列：高级业务经理一级、高级业务经理二级 资深业务主管系列：总监、资深总监 考核指标厘定合理化 利益分配倾斜化 设定：A、B营业组人均产能5000元，100%活动率，其中A组5人、B组8人，佣金率30%。 A组组佣：5000×5×30%=7500元 B组组佣：5000×8×30%=12000元 A组相当于一人力为7人、人均保费为3600元的营业组 B组相当于一人力为11人、人均保费为3600元的营业组 b. 营业组B各公司收益状况对比 民生(B版) 12000×(4+9) % =1560元 太平(A版) 600 + 12000×9%=1680元 新华 (B版) 12000×(4+9) % =1560元 泰康(B版) 12000×12%=1440元 平安(B版) 240 + 12000×11%=1560元 ③营业部经理收益情况 设定1：A营业部六营业组，营业部经理直接育成三组BCD、间接育成二组EF，育成组每组6人、人均FYP4000元；直辖组9人、人均保费5200元，个人FYP5000元；团队共39人，100%活动率，团队保费16.68万；佣金率30%；设定直辖组一半人为A直接增员，一半人为A间接增员， B、C、D育成组一半人为A间接增员。 则 A直辖组佣：5200×9×3