经营好与差的保险公司主要区别：你是做经营或管理？.docVIP

经营好与差的保险公司主要区别：你是做经营或管理？ 　　Q经营好的保险公司与经营差的保险公司的主要区别之一，你是在做____________? 　　A.经营B.管理 　　请认真思考一下，你的保险公司 　　是不是存在着这样的普遍现象? 　　公司员工 　　5%—10% 　　上班就挑毛病和你对着干，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何； 　　15%—20% 　　做出的东西不合格他做出的东西就是不合格； 　　20% 　　蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么； 　　20% 　　高绩效工作，是高绩效的； 　　也就是说，公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。 　　问题在哪？ 　　这是陈春花教授10年间对200家企业跟踪研究的发现。 　　“13精”发现，其实这些问题放在保险行业真是太适合不过了。 　　为什么同样的资源和人，交给不同的分公司一把手进行管理，结果却相差甚远？ 　　为什么总公司的很多会议被分公司诟病为无效的、甚至毫无意义的工作？ 　　影响人们工作的关键要素是什么？ 　　人员为什么会流动？ 　　为什么很多人面对企业各种重疾却有种“无能为力”的感觉？ 　　这些问题的出现，其实都是源于管理观。 　　一、经营好的保险公司，管理只对绩效负责。而对于经营差的保险公司而言，能干的人活得却最累。 　　现象一：功劳与苦劳 　　现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。 　　其实“13精”也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。 　　现象二：能力和态度 　　管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。 　　你不妨反思一下自己的保险公司，你公司活得好的员工是谁？ 　　是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？ 　　而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好~ 　　那么，这家保险公司的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？态度好固然很重要，但是不可否认，保险公司的经营业绩更大程度上取决于能力，而非态度。 　　如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。 　　现象三：才干和品德 　　品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它： 　　管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。 　　何时“德”比“才”重要？ 　　陈春花教授认为：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时；一是在提拔时。而13精则认为，大多数人都是好人，可是只有很少的一部分是有才的人。 　　二、管理是责任分配，而非权力。会议室里的人不对，管理大打折扣。 　　经营好的保险公司懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。 　　几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。 　　管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。 　　比如：如果完成绩效的责任，分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司总经理。但是现实中常常不是这样。经营好的保险公司懂得哪些是集权的内容，哪些是放权的内容，总部该做什么，不该做什么。经营差的保险公司，总部只懂得抓权，却要分公司承担经营不善的责任。 　　这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。 　　三、管理必须为经营服务。 　　这是陈春花教授一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识： 　　第一，管理做什么，必须由经营决定； 　　第二，管理水平不能超越经营水平。 　　认识一 ： 　　为什么管理做什么要由经营确定？ 　　在一个保险公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。 　　比如通常情况下，车险的薄利多销经营，对应规模化和成本管理；客户体验经营，对应服务品质和品牌管理。 　　认识二： 　　为什么管理不能大于经营？ 　　因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。 　　虽然，你很懂管理，但是你的管理观有问题。 　　你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？ 　　保险公司利润表里面有个重