并购整合中人力资源应用.ppt

并购整合中人力资源作用 Jim Violette 柯达公司 讨论 成功收购的首先步骤： 与业务战略相联系的人力资源战略 有组织的项目计划和资源 专注于交接和整合事项 速度 大量的沟通 灵活性：每个交易是不同的 专注于收购的早期阶段 战略 尽职调查和谈判 交接计划和执行 整合计划 关键成功因素 收购流程模式 交易 交接 第一天 整合 与业务战略相联系的人力资源战略 在过程的很早期，人力资源就应被包括 在柯达，人事职能与战略投资业务小组一起工作： 辩认战略意图和公司选择 拟定商业计划 搞出谈判策略 发展执行/整合计划 不同的收购有不同的战略意图暨不同的初步人力资源事项 与业务战略相联系的人力资源战略 在进行尽职调查时，人力资源必须理解交易结构 股权出售-整体产权转移 资产出售-仅转移特定资产和义务 在整个项目中，人力资源必须理解关键的里程碑 意向书—非约束性协议 财产购买协议（APA）—签署合同 结束—交易的法律程序结束，资产和金钱转移 人力资源战略—“挖出”收购 辨认和挑选员工可能是一个有意义 的事 谁对要被收购的业务负责？ 谁被其他单位或核心团队一起共享？ 共享的员工有什么能力？ 你想或需要去获取共享的员工吗？ 呆在目前公司里的员工有什么选择？ 你用什么样的挑选程序？ 共享结构（福利管理，会计体系，顾客关系，传呼中心等）会影响整合计划和时间控制。 不同的收购整合战略 不同的收购整合战略 收购项目组 收购项目计划 主计划和分散但具有功能联系的子项目计划 由于工作的大小和复杂性，许多功能组有分小组 每一个功能组必须专注于 尽职调查 交接事项 整合事项 一直对项目状态和关键里程碑日期进行沟通 整合经理是一个关键和全职的岗位。上岗者应该是一个被认可的领袖和决策者 人力资源项目计划 与整个收购项目计划联系起来 对人力资源小组全部成员沟通整体的战略意图和收购战略 平衡业务需求和雇员需求 既用当地人事工作资源又用专业人事工作资源力量，特别为福利这一块工作 开始时，利用旧的计划模块来干，这个模块是在做过的其他交易的底子上形成的 每个交易是不同的：按客户情况来裁减你的计划 人力资源项目计划 为了成功，开展你的工作计划，并且给组员们通向决策者的快速渠道 考虑用两个人事工作组长就下列事项进行合作： 短期：交易/交接 长期：整合 人事工作时间流程是下列事项的一个看得见的提醒物 关键项目日期，人力资源活动，主要人力资源里程碑 当人力资源里程碑达到时，庆祝一下 人力资源收购流程 尽职调查 尽职调查的目的 估价和量化交易中的义务和风险 辨识交接和整合事项 尽职调查时间要求检查表 向收购公司要日期表 在尽职调查早期，如果项目是秘密的，可能难于得到所有的日期 通过文件，访谈和实地参观收集信息 一旦交易公告后，考虑也用文化估量工具 尽职调查行动 估算雇员成本 检查遵守法律法规的情况 辨认文化兼容性和交接/整合事项 谈判 挽留关键员工 得挽留谁？ 看得见的领袖 关键技术人才 在一个特定工作中的雇员，如销售，软件工程师 所有的员工 专注于结束前和结束后的挽留时期 用奖金来挽留 留下工作奖 表现奖 用工作和职业激励来挽留 说他们是重要的！ 把他们按排到整合小组去干 挑选他们到一个领导岗位 员工沟通 计划在公告日并且在交接第一天以后定期向员工做广泛的沟通 提及员工总是有的三个层次的关心 我-我的工资，福利，聘佣 我的工作-内容，上级，地点 新公司-文化，商业战略，财务情况 为快而久的沟通划拨资源 人事热线 沟通调节人 主要领导 领导和人事干部利用书面沟通和实地拜访 对所有员工群体作沟通 跨国收购—事项和风险 项目管理和沟通 文化和语言差异使尽职调查过程变得复杂 要求有区域和国家项目组 中心谈判队伍必须从区域小组得到投入 每周跨时区的远程电话会议 为了减少风险： 沟通定义清晰的作用和职责 使每一个人都定期通知到 广泛应用电子/书面通讯 翻译关键雇员的通信 跨国收购—事项和风险 劳动法 国与国之间，劳动法是不同的 在中国，城市和城市之间，法规，福利和实践都是不同的 在欧盟，“从业转换（TUPE）”立法提供： 与工会和雇佣委员会协商 雇员自动转职 一年相同的聘佣合同条款 一年同样或更好的福利待遇（除退休金外） 过早去协调福利事项可能导致不公平解职 在日本，员工可能拒绝转职 为了减少风险： 倾听你的区域/国家人力资源意见 就不同国家的实践教育决策者 接触国际事务助理-法务，人事，咨询师 跨国收购—事项和风险 要分阶段结束 不同国家，不同结束日期 由于需要同雇佣委员会跨周或跨月协商这一部分原因，在欧洲，分阶段结束是很普遍 的 也可能是由于商业系统的整合事项或取得行政当局的批准的原因 分阶段结